Консалтинговые услуги: каждый сверчок знай свой шесток?
Ответ на вопрос: обладают ли российские консультанты квалификацией, достаточной для того, чтобы эффективно соперничать с иностранными консалтинговыми «монстрами», – достаточно неожиданный. Многие эксперты полагают, что конкуренции попросту нет.
Консалтинг в России: вчера и сегодня
Если бросить ретроспективный взгляд на отрасль, то становится очевидным серьезное изменение структуры рынка российских консалтинговых услуг за последние годы. Так, на 2002 год пятерка лидеров сегментов отечественного консалтинга имела следующий вид:
1) налоговый консалтинг;
2) оценочная деятельность;
3) финансовое управление;
4) информационные технологии;
5) юридический консалтинг.
На данный же момент фаворитом является сектор IT-консалтинга (в частности, такие виды услуг, как разработка и системная интеграция и IT-управленческое консультирование). Далее с большим отставанием в объемах продаж следуют оценочный, финансовый, налоговый и юридический консалтинг. Такое перераспределение говорит об изменении спроса: по мнению экспертов, последнее десятилетие прошло под знаком развития двух смежных видов управленческой деятельности: информатизации бизнеса и оптимизации оценочно-финансовых механизмов управления предприятиями. При этом стоит отметить слабость секторов производственного и стратегического консалтинга, а также маркетингового, спрос на которые стабильно невелик всё последнее десятилетие.
Всё свое должно быть с собой
Можно ли сдержанный спрос на консалтинговые услуги объяснить тем, что российский корпоративный топ-менеджмент обладает достаточно высокой квалификацией, необходимой для самостоятельного эффективного решения всех вопросов, находящихся в зоне его ответственности? «Скорее подобный перекос иллюстрирует подходы к организации бизнеса у российских предпринимателей. Несмотря на то, что всё больше руководителей говорят о необходимости сконцентрироваться на основной деятельности, выводя все непрофильные направления за рамки компании – на аутсорсинг, на деле за последние несколько лет результаты в этом направлении показал лишь IT-сектор, – считает специалист по подбору персонала кадрового центра «ЮНИТИ» Оксана Бригина. – Толчком к развитию отчасти стали сокращения корпоративных IT-подразделений в кризис: сами же клиенты обеспечили специализированные консалтинговые компании сначала квалифицированными кадрами, а потом (когда оказалось, что новые задачи внутри компании решать уже некому) и спросом на услуги. В других же сф
ерах (налоги, юриспруденция) до сих пор сохраняется устойчивый спрос на in-house специалистов, что в свою очередь снижает востребованность консалтинговых услуг».
Любопытно, что, по мнению некоторых экспертов, настойчивое желание российских компаний иметь своего внутреннего консультанта (возможно, продиктованное стремлением сохранить конфиденциальность) стало причиной раскола рынка консалтинга на два независимых лагеря – российские компании и представительства западных международных фирм. Так, Алексей Заикин, генеральный директор Юридической фирмы «ФОСБИ», полагает, что иностранные консалтеры используют иную организацию и структуру работы, нежели чем их коллеги в России. «Мы сейчас подтягиваемся до европейского уровня, но, по факту, отечественные компании устроены по-другому», – говорит эксперт, и отчасти этим он объясняет сложившуюся практику, когда руководители иностранного бизнеса отдают предпочтение иностранным консультантам.
К сильным сторонам международных консалтинговых групп многие эксперты относят наличие отработанной методологии и сформировавшейся системы менеджмента. «Отличительная особенность международных компаний – четко отрегулированные процессы», – говорит управляющий партнер ГК «РУСКОНСАЛТ» Наталья Петина. Безусловно, это очень важно для клиентов, которые активно используют сторонних провайдеров для непрофильных для их бизнеса задач (и большинство которых, как уже замечалось, прозападные компании). Однако, продолжая оценивать международных консалтеров, Наталья Петина добавляет, что отлаженный механизм, хорошая бизнес-технология мешает им «быть более адаптивными к потребностям клиентов, учету их интересов; а для российского рынка очень сложно подобрать универсальные модели». Действительно, имея в большинстве случаев штатных специалистов, российские компании обращаются к внешним консультантам в случаях возникновения сложных, нестандартных ситуаций. Именно под это и заточен российский консалтинг.
Таким образом, между российским и прозападным консалтингом, по мнению большинства экспертов, практически не существует конкуренции. «Рынок, по сути, разделен на множество маленьких сегментов, и в каждом из них есть потребитель со своими требованиями к бренду, квалификации, гибкости, методике, а значит – и свой консультант, оптимально подходящий для данного сегмента, – резюмирует Наталья Петина. – Выбор провайдера, как правило, осуществляется или с ориентацией на бренд и имидж (и тут, надо признаться, обычно выигрывают именно международные коллеги), или на рекомендации. Во втором случае компании чаще становятся клиентами российских консультантов». При этом эксперты сходятся во мнении, что преимуществами последних является большая гибкость, что позволяет им подстраиваться под требования рынка и клиента. Иностранные, напротив, далеко не всегда понимают российскую специфику.
Мы выбираем, нас выбирают
Однако если в привлечении клиентов интересы «наших» и «их» компаний мало пересекаются, то в вопросах подбора персонала конкуренция присутствует. «Безусловно, за главный ресурс в консалтинге – людей – существует определенная борьба, – подтверждает Заикин. – Сказать, что кто-то заранее в ней выигрывает, не могу, каждый раз кандидаты решают для себя, куда им идти, исходя из условий и предложений».
Наталья Петина считает, что хотя интерес к работе в международных консалтинговых компаниях у российских консультантов действительно есть, он характерен прежде всего для молодых специалистов. Причем это далеко не всегда идет на пользу работодателю. По ее словам, сами клиенты часто сетуют на то, что, «несмотря на качественную подготовку, молодые консультанты готовы обсуждать не все вопросы, не понимают бизнес-реальность, что иногда мешает им оказать действенную консультационную помощь».
Тем не менее, молодым кандидатам, по мнению эксперта ГК «РУСКОНСАЛТ», стоит сделать выбор в пользу международных компаний. «Для них это хорошая школа, – считает Наталья Петина. – Да и сами работодатели охотно берут начинающих специалистов, так как отлаженная технология управления и обучения персонала позволяет подготовить специалиста, который вольется в их четкую структуру».
Подтверждают мнение о высоком качестве внутреннего обучения и сами представители «Большой четверки». По словам Оксаны Мартыновой, руководителя отдела обучения и развития КПМГ в России и СНГ, уровень проводимых компанией тренингов и других обучающих мероприятий соответствует самым строгим международным стандартам, принятым во всем мире. «Занятия для молодых сотрудников, которые в нашей компании активно занимают начальные позиции, призваны подготовить их как к повседневной работе в офисе, так и укрепить профессиональную подготовку, полученную в стенах вуза. Однако опытные специалисты также продолжают профессиональное совершенствование и участвуют в обучающих мероприятиях, даже достигнув позиции партнера (самой высокой в карьерной лестнице КПМГ). Программа развития включает два направления. Первое – профессиональные занятия (их проводят опытные коллеги из бизнес-подразделений компании, сертифицированные для проведения обучающих мероприятий), – рассказывает Оксана Мартынова. – Второе –тренинги на совершенствовани
е деловых навыков, в том числе на развитие навыков проведения презентаций, ведения переговоров, планирования времени, повышения персональной эффективности и многого другого». По словам эксперта КПМГ, значительные вложения в развитие и обучение консультантов окупаются в дальнейшем. «Сотрудники – это основной капитал, а уровень их подготовки – залог репутации компании», – говорит она.
Безусловно, возможность повышать свой профессиональный уровень высоко ценят не только молодые, но и опытные специалисты. Немаловажно и то, что клиенты международных консалтинговых фирм – это крупные интернациональные компании. А для любого консультанта участие в подобных проектах не только повышает его имидж, но и позволяет обмениваться опытом с ведущими экспертами отрасли. В итоге, по мнению экспертов кадрового центра «ЮНИТИ», специалисты в области консалтинга рассматривают предложения иностранных компаний как более перспективные. «Сейчас я подбираю аудитора для одной из компаний «Большой четверки», – приводит пример Оксана Бригина, – и поток соискателей, заинтересовавшихся этой позицией, несомненно, больше, чем для таких же вакансий российских компаний. А это позволяет отобрать более сильного и квалифицированного кандидата». При этом эксперт акцентирует внимание на том, что ради работы в иностранной компании некоторые соискатели готовы на переход даже при фактическом понижении в должности. Например, на рабо
ту с более простым функционалом и более низкими квалификационными требованиями.
Однако, как замечают рекрутеры, работа в международной компании требует от специалиста готовности трудиться в очень напряженном темпе, который могут выдержать далеко не все. «Нередко после нескольких лет, за которые специалисты набираются хорошего опыта (что, безусловно, повышает их капитализацию на рынке труда), многие предпочитают переходить в крупные отраслевые компании как корпоративные консультанты, другие организовывают свой бизнес».
«У нас сейчас много специалистов, квалификация которых абсолютно не уступает уровню знаний и навыков иностранных коллег, – делает вывод директор консалтингового центра HRS Владимир Корнюшин. – Однако иностранные компании обладают репутацией, стабильностью и устоявшейся системой бизнес-процессов. Нам этого не хватает. Поэтому хороший российский бизнес-консультант конкурентоспособен в сравнении с иностранным, но российский консалтинг все-таки пока слабее международного».
В то же время, анализируя противостояние российского и международного консалтинга, многие эксперты сходятся во мнении, что методология иностранных компаний не достаточно адаптирована под требования рынка России: неслучайно, что в условиях кризиса 2008-2009 гг. объемы продаж PricewaterhouseCoopers, BDO и KPMG падали быстрее, чем у их ближайших российских конкурентов. При этом отечественные консультационные фирмы имеют важное достоинство – глубокое знание специфики нашего бизнеса.
Поэтому, говоря о перспективах, можно предположить дальнейшее усиление позиций российских фирм. Школа отечественного консалтинга постепенно «обрастает» методологическими наработками, соответствующими требованиям российского рынка. В то же время вероятность активного выхода отечественных консалтинговых групп на международную арену в настоящий момент невелика и относится лишь к долгосрочной перспективе.
Марина Шишкина
Пресс-служба
Кадровый центр "ЮНИТИ"
(495) 543-82-59
press@unity.ru
www.unity.ru
Если бросить ретроспективный взгляд на отрасль, то становится очевидным серьезное изменение структуры рынка российских консалтинговых услуг за последние годы. Так, на 2002 год пятерка лидеров сегментов отечественного консалтинга имела следующий вид:
1) налоговый консалтинг;
2) оценочная деятельность;
3) финансовое управление;
4) информационные технологии;
5) юридический консалтинг.
На данный же момент фаворитом является сектор IT-консалтинга (в частности, такие виды услуг, как разработка и системная интеграция и IT-управленческое консультирование). Далее с большим отставанием в объемах продаж следуют оценочный, финансовый, налоговый и юридический консалтинг. Такое перераспределение говорит об изменении спроса: по мнению экспертов, последнее десятилетие прошло под знаком развития двух смежных видов управленческой деятельности: информатизации бизнеса и оптимизации оценочно-финансовых механизмов управления предприятиями. При этом стоит отметить слабость секторов производственного и стратегического консалтинга, а также маркетингового, спрос на которые стабильно невелик всё последнее десятилетие.
Всё свое должно быть с собой
Можно ли сдержанный спрос на консалтинговые услуги объяснить тем, что российский корпоративный топ-менеджмент обладает достаточно высокой квалификацией, необходимой для самостоятельного эффективного решения всех вопросов, находящихся в зоне его ответственности? «Скорее подобный перекос иллюстрирует подходы к организации бизнеса у российских предпринимателей. Несмотря на то, что всё больше руководителей говорят о необходимости сконцентрироваться на основной деятельности, выводя все непрофильные направления за рамки компании – на аутсорсинг, на деле за последние несколько лет результаты в этом направлении показал лишь IT-сектор, – считает специалист по подбору персонала кадрового центра «ЮНИТИ» Оксана Бригина. – Толчком к развитию отчасти стали сокращения корпоративных IT-подразделений в кризис: сами же клиенты обеспечили специализированные консалтинговые компании сначала квалифицированными кадрами, а потом (когда оказалось, что новые задачи внутри компании решать уже некому) и спросом на услуги. В других же сф
ерах (налоги, юриспруденция) до сих пор сохраняется устойчивый спрос на in-house специалистов, что в свою очередь снижает востребованность консалтинговых услуг».
Любопытно, что, по мнению некоторых экспертов, настойчивое желание российских компаний иметь своего внутреннего консультанта (возможно, продиктованное стремлением сохранить конфиденциальность) стало причиной раскола рынка консалтинга на два независимых лагеря – российские компании и представительства западных международных фирм. Так, Алексей Заикин, генеральный директор Юридической фирмы «ФОСБИ», полагает, что иностранные консалтеры используют иную организацию и структуру работы, нежели чем их коллеги в России. «Мы сейчас подтягиваемся до европейского уровня, но, по факту, отечественные компании устроены по-другому», – говорит эксперт, и отчасти этим он объясняет сложившуюся практику, когда руководители иностранного бизнеса отдают предпочтение иностранным консультантам.
К сильным сторонам международных консалтинговых групп многие эксперты относят наличие отработанной методологии и сформировавшейся системы менеджмента. «Отличительная особенность международных компаний – четко отрегулированные процессы», – говорит управляющий партнер ГК «РУСКОНСАЛТ» Наталья Петина. Безусловно, это очень важно для клиентов, которые активно используют сторонних провайдеров для непрофильных для их бизнеса задач (и большинство которых, как уже замечалось, прозападные компании). Однако, продолжая оценивать международных консалтеров, Наталья Петина добавляет, что отлаженный механизм, хорошая бизнес-технология мешает им «быть более адаптивными к потребностям клиентов, учету их интересов; а для российского рынка очень сложно подобрать универсальные модели». Действительно, имея в большинстве случаев штатных специалистов, российские компании обращаются к внешним консультантам в случаях возникновения сложных, нестандартных ситуаций. Именно под это и заточен российский консалтинг.
Таким образом, между российским и прозападным консалтингом, по мнению большинства экспертов, практически не существует конкуренции. «Рынок, по сути, разделен на множество маленьких сегментов, и в каждом из них есть потребитель со своими требованиями к бренду, квалификации, гибкости, методике, а значит – и свой консультант, оптимально подходящий для данного сегмента, – резюмирует Наталья Петина. – Выбор провайдера, как правило, осуществляется или с ориентацией на бренд и имидж (и тут, надо признаться, обычно выигрывают именно международные коллеги), или на рекомендации. Во втором случае компании чаще становятся клиентами российских консультантов». При этом эксперты сходятся во мнении, что преимуществами последних является большая гибкость, что позволяет им подстраиваться под требования рынка и клиента. Иностранные, напротив, далеко не всегда понимают российскую специфику.
Мы выбираем, нас выбирают
Однако если в привлечении клиентов интересы «наших» и «их» компаний мало пересекаются, то в вопросах подбора персонала конкуренция присутствует. «Безусловно, за главный ресурс в консалтинге – людей – существует определенная борьба, – подтверждает Заикин. – Сказать, что кто-то заранее в ней выигрывает, не могу, каждый раз кандидаты решают для себя, куда им идти, исходя из условий и предложений».
Наталья Петина считает, что хотя интерес к работе в международных консалтинговых компаниях у российских консультантов действительно есть, он характерен прежде всего для молодых специалистов. Причем это далеко не всегда идет на пользу работодателю. По ее словам, сами клиенты часто сетуют на то, что, «несмотря на качественную подготовку, молодые консультанты готовы обсуждать не все вопросы, не понимают бизнес-реальность, что иногда мешает им оказать действенную консультационную помощь».
Тем не менее, молодым кандидатам, по мнению эксперта ГК «РУСКОНСАЛТ», стоит сделать выбор в пользу международных компаний. «Для них это хорошая школа, – считает Наталья Петина. – Да и сами работодатели охотно берут начинающих специалистов, так как отлаженная технология управления и обучения персонала позволяет подготовить специалиста, который вольется в их четкую структуру».
Подтверждают мнение о высоком качестве внутреннего обучения и сами представители «Большой четверки». По словам Оксаны Мартыновой, руководителя отдела обучения и развития КПМГ в России и СНГ, уровень проводимых компанией тренингов и других обучающих мероприятий соответствует самым строгим международным стандартам, принятым во всем мире. «Занятия для молодых сотрудников, которые в нашей компании активно занимают начальные позиции, призваны подготовить их как к повседневной работе в офисе, так и укрепить профессиональную подготовку, полученную в стенах вуза. Однако опытные специалисты также продолжают профессиональное совершенствование и участвуют в обучающих мероприятиях, даже достигнув позиции партнера (самой высокой в карьерной лестнице КПМГ). Программа развития включает два направления. Первое – профессиональные занятия (их проводят опытные коллеги из бизнес-подразделений компании, сертифицированные для проведения обучающих мероприятий), – рассказывает Оксана Мартынова. – Второе –тренинги на совершенствовани
е деловых навыков, в том числе на развитие навыков проведения презентаций, ведения переговоров, планирования времени, повышения персональной эффективности и многого другого». По словам эксперта КПМГ, значительные вложения в развитие и обучение консультантов окупаются в дальнейшем. «Сотрудники – это основной капитал, а уровень их подготовки – залог репутации компании», – говорит она.
Безусловно, возможность повышать свой профессиональный уровень высоко ценят не только молодые, но и опытные специалисты. Немаловажно и то, что клиенты международных консалтинговых фирм – это крупные интернациональные компании. А для любого консультанта участие в подобных проектах не только повышает его имидж, но и позволяет обмениваться опытом с ведущими экспертами отрасли. В итоге, по мнению экспертов кадрового центра «ЮНИТИ», специалисты в области консалтинга рассматривают предложения иностранных компаний как более перспективные. «Сейчас я подбираю аудитора для одной из компаний «Большой четверки», – приводит пример Оксана Бригина, – и поток соискателей, заинтересовавшихся этой позицией, несомненно, больше, чем для таких же вакансий российских компаний. А это позволяет отобрать более сильного и квалифицированного кандидата». При этом эксперт акцентирует внимание на том, что ради работы в иностранной компании некоторые соискатели готовы на переход даже при фактическом понижении в должности. Например, на рабо
ту с более простым функционалом и более низкими квалификационными требованиями.
Однако, как замечают рекрутеры, работа в международной компании требует от специалиста готовности трудиться в очень напряженном темпе, который могут выдержать далеко не все. «Нередко после нескольких лет, за которые специалисты набираются хорошего опыта (что, безусловно, повышает их капитализацию на рынке труда), многие предпочитают переходить в крупные отраслевые компании как корпоративные консультанты, другие организовывают свой бизнес».
«У нас сейчас много специалистов, квалификация которых абсолютно не уступает уровню знаний и навыков иностранных коллег, – делает вывод директор консалтингового центра HRS Владимир Корнюшин. – Однако иностранные компании обладают репутацией, стабильностью и устоявшейся системой бизнес-процессов. Нам этого не хватает. Поэтому хороший российский бизнес-консультант конкурентоспособен в сравнении с иностранным, но российский консалтинг все-таки пока слабее международного».
В то же время, анализируя противостояние российского и международного консалтинга, многие эксперты сходятся во мнении, что методология иностранных компаний не достаточно адаптирована под требования рынка России: неслучайно, что в условиях кризиса 2008-2009 гг. объемы продаж PricewaterhouseCoopers, BDO и KPMG падали быстрее, чем у их ближайших российских конкурентов. При этом отечественные консультационные фирмы имеют важное достоинство – глубокое знание специфики нашего бизнеса.
Поэтому, говоря о перспективах, можно предположить дальнейшее усиление позиций российских фирм. Школа отечественного консалтинга постепенно «обрастает» методологическими наработками, соответствующими требованиям российского рынка. В то же время вероятность активного выхода отечественных консалтинговых групп на международную арену в настоящий момент невелика и относится лишь к долгосрочной перспективе.
Марина Шишкина
Пресс-служба
Кадровый центр "ЮНИТИ"
(495) 543-82-59
press@unity.ru
www.unity.ru
Источник:
http://www.intalev.nnov.ru/index.php?id=30303&contUid=0