У нас все ходы записаны
Головной болью многих руководителей сервисных станций является, скажем так, не вполне корректный учет их подчиненными расхода различных материалов.
Головной болью многих руководителей сервисных станций, является, скажем так, не вполне корректный учет их подчиненными расхода различных материалов, четко нормировать который в силу множества вполне объективных причин не всегда представляется возможным. В наибольшей степени это касается, пожалуй, кузовных и малярных работ, в пучине которых (да простит нас читатель за высокопарный слог, но по-другому и не скажешь – действительно в пучине) бесследно и, следовательно, безо всякого учета исчезают десятки и сотни абразивов, килограммы краски, литры грунта и т. д.
Как уследить за всем этим, как не допустить злоупотреблений со стороны сотрудников, имеющих возможность свободно и по своему усмотрению распоряжаться казенным имуществом (и при этом не всегда облеченных материальной ответственностью) – об этом и пойдет речь в нашей статье.
Редким исключением является автосервис, где однозначно удовлетворены стоимостью расходных материалов и их расходованием, считая, что в цеху ремонтной окраски или кузовного ремонта все хорошо. Чаще всего удовлетворительной считается ситуация, которая находится на относительно приемлемом, неконфликтном уровне. При этом практически каждый из руководителей желает улучшить такую ситуацию, но далеко не всегда ясно, как. Связано это отчасти с тем, что, в отличие от четких нормативов на время исполнения работ, выраженное в нормо-часах, конкретных нормативов на потребление расходных материалов фактически нет. Ситуация усугубляется и тем, что окраску принято считать неким творческим процессом, разбираться в котором тяжело и долго. А раз так, то отсутствие «правил игры» порождает «вольное прочтение» на местах, а это значит, что для перегибов и злоупотреблений есть место.
Попробуем для начала хотя бы в общем посмотреть на проблему и разобраться в ней.
Экономика должна быть…
Из чего складывается нормальная работа цеха кузовного ремонта и ремонтной окраски? Приведем имеющие место быть факторы в порядке их важности.
1. Организация производственного процесса.
2. Взаимоотношения со страховыми компаниями.
3. Квалификация непосредственных исполнителей.
4. Система учета материалов.
5. Цена на расходные материалы.
Исходим из посыла, что отношения со страховщиками сложились и загрузка цеха достаточная.
Теперь определимся, какую долю в общей стоимости ремонта составляют расходные материалы. Для этих целей произведем «показательный» ремонт. Общеизвестно, что значительная часть типовых ремонтов приходится на одну-три детали кузова, расположенные в одной или сопрягаемых плоскостях: крыло – капот, крыло – капот – бампер, крыло – капот – дверь и т. д. Поэтому можно с уверенностью сказать, что замена переднего крыла является наитипичнейшим ремонтом.
Составим калькуляцию такого ремонта для автомобиля «Фольксваген Гольф 3», используя для этого распространенную и признанную большинством систему «Авто Дата». Цена нормо-часа – $ 35. Стоимость ремонта без учета запчастей выходит в $ 261,48. При этом требуемое количество расходных материалов нормируется цифрой $ 44,67 для окраски цветом с эффектом «перламутр» продуктами одного из производителей премиум-класса. Все цифры – с учетом НДС. Теперь возьмем это самое крыло и проведем показательный ремонт, строго фиксируя на каждой стадии работ расход материалов. Для этого до и после каждого цикла нанесения материалов будем взвешивать и пистолет, и деталь. Такой подход позволит нам оценить, сколько материалов потрачено фактически и сколько ушло, так сказать, мимо детали. Безусловно, сейчас актуальны цифры фактических затрат. Цена же расходных материалов – среднерыночная, т. е. доступная любому автосервису, использующему высококачественные продукты.
Сразу следует оговориться, что не учитывались два важных фактора: во-первых, подбор цвета (принят типовой рецепт), во-вторых, условия работы – опыт проводился в комфортных условиях, без спешки, но со строгим соблюдением временных нормативов, полученных из калькуляции ремонта (3,1 нормо-часа на окраску по нормативу, 112 минут – фактические затраты времени с учетом сушки в камере). Также стоит отметить, что абразивы и другие материалы, необходимые для ремонта, списывались полностью, невзирая на то что часть из них далеко не полностью исчерпала свой ресурс и может использоваться и далее.
По полученным данным, затраты составили $ 19,13. Для приближения ситуации к «полевым» условиям увеличим объем затрат на 20 %. Получается $ 23. Товарная наценка на краску и расходные материалы в автосервисах составляет от 20 до 100 %, однако для чистоты эксперимента примем распространенную наценку в 35 % и получим, что наши затраты составили $ 31.
Простая арифметика показывает, что где-то половина от положенной по нормативу суммы как бы «зависает» (полученные экспериментальным путем $ 23 (31) и положенные по нормативам $ 44,67).
Разброс в половину цены – эта та сумма, на которую претендуют очень многие. Прежде всего – собственно автосервис как хозяйствующая единица, которой принадлежит, в принципе, все. Сервис купил материалы, они – его собственность, соответственно, он хочет использовать материалы максимально эффективно и выгодно для себя. Другая сторона – это страховая компания или частное лицо, т. е. заказчик; в общем-то, неважно, кто именно, но при современном положении вещей это чаще всего страховая компания, специалисты которой также провели «показательный ремонт» (и не один) и прекрасно видят существующую брешь. И третий участник этой цепочки, который как бы тоже претендует на эти деньги, – это непосредственный исполнитель, зачастую считающий, что уж если все равно материал оплачен, если все равно клиент заплатил, сервис должен списать $ 44,67. А сколько он потратил – его дело.
Оговоримся, что в рамках этого материала мы не будем рассматривать какие-либо схемы или нечто подобное, что так или иначе относится к воровству или хищениям. Эти понятия, скорее, из Уголовного кодекса. Да и, как говорится, не пойман – не вор. К тому же мастера, не вполне корректно списывающие краску или абразивы, пытаются таким образом не нажиться на материалах, не принадлежащих им, а создать некий страховой фонд – на случай выбраковки их работы. Они прекрасно сознают, что если им, не дай бог, придется переделывать работу (перекрашивать, перегрунтовывать, счистив неправильно нанесенные материалы) дополнительные средства на это никто не выделит, и им надо будет изыскивать их из своих внутренних резервов. Вот именно созданием таких резервов они и пытаются заниматься, когда «случайно» прибавляют лишние граммы расхода автомобильной эмалевой краски или порозаполнителя.
Но вернемся к нашей теме. Сервисы и страховщики находят компромисс, и чаще всего стоимость материалов на единицу ремонта оказывается так или иначе удовлетворяющей обе стороны. Порядок договорных цен весьма близок к тем, что указываются в большинстве нормировочных систем, а значит, внутренние пропорции затрат совпадают с экспериментальными.
Поэтому весьма актуальным становится вопрос: как снизить затраты, как сэкономить больше? Отвечаем, не мудрствуя лукаво: надо ввести стройную систему учета расхода ремонтных материалов (в нашем перечне это пункт 4). И о том, как ее можно ввести, мы хотим поведать ниже (осветить все остальные пункты в рамках одной статьи мы просто физически не в состоянии, поэтому обратимся к ним в наших следующих номерах).
Строгий учет
Давайте посмотрим, как сегодня организован учет расходных материалов на основной массе автосервисных станций. Что видно? Правильно – ничего, как таковая объективная и непогрешимая система учета есть, пожалуй, только на единичных предприятиях. На всех же остальных процесс отдается на откуп исполнителю, и в этом заключается суть проблемы. Маляр (колорист) – царь и бог на участке, он сам себе хозяин, самостоятельно проводящий работу и самостоятельно же оценивающий ее результаты, но при этом практически ни за что не отвечающий. Поэтому, если появятся дефекты, виноват будет кто угодно – идиотская машина, дурацкие материалы, кривой пистолет, плохое освещение, вода в системе, но никогда он сам. Никогда человек не признается, что он здесь напортачил, ведь брак он будет переделывать за свой счет. Это главный порок системы. А вернее, ее отсутствия. Попытки ввести в штатное расписание некую контролирующую персону, облеченную фискальными полномочиями, как правило, заканчивается полным провалом. Эта персона воспринимается всеми как злейший враг, и успешной ее работе всячески стараются помешать.
Существует еще мастер участка. Исторически сложилось так, что мастер – это фигура, в большей степени отвечающая не за организацию работы на участке, а, скорее, за некое подконтрольное перемещение ремонтируемого автомобиля от приемки к сдаче. Нередко мастера мало знакомы с технологией ремонта, и то, что, по сути, произошло с машиной в процессе ремонта, для них не всегда очевидно (технологическая дисциплина отдана на откуп непосредственным исполнителям). Но именно мастер должен обеспечивать исполнение технологической дисциплины, следить за разумным расходованием материала и соблюдением технологии.
Если он этого не обеспечивает, значит, на сервисе горит «зеленый свет» для брака и злоупотреблений. Поэтому совершенно необходимо, чтобы персонал среднего звена – мастера, начальники цехов – обязательно был обученным и владел технологией. При организации цехов кузовного ремонта и ремонтной окраски настоятельным требованием должно быть наличие обширных знаний по технологии и предварительное обучение персонала среднего звена всем тонкостям этого дела. Такой подход позволит резко сократить брак и снизит затраты.
Кладовщик? Ну, это вообще фигура харизматичная. К тому же не разбирающаяся в тонкостях покраски. Ввести его в заблуждение не составит никакого труда. Ведь очень многие формулы, по которым производится смешивание компонентов, – сервисные, т. е. составленные самими колористами в нелегких попытках найти соответствующий цвет (особенно если дело касается отечественных автомобилей). Да и потом всегда можно затребовать лишнюю краску на доколеровку, подменить более дорогие пигменты более дешевыми и т. д.
В конце концов, многие маляры не выбрасывают краску, оставшуюся после неудачных попыток вывести оптимальный цвет. В лучшем случае, если придет такая же машина, ее доколеруют и используют как цветообразующий слой. А в худшем, когда она начнет портиться из-за негерметичности упаковки, ее пустят на подложку. Пришла синяя машина, есть синяя порченая краска – ее просто распыляют в качестве подложки, для того чтобы цветообразующий слой был тоньше. Но надо же понимать, что торговая наценка заложена на готовую краску, а уходит она практически в грунт, иначе ее теперь и не назовешь. Это все моменты технологии.
Поэтому, как ни крути, а к проблеме учета надо привлекать специалистов. И колорист, на которого возложена материальная ответственность и который своим карманом отвечает за все расходы и перерасходы, – оптимальный вариант для этого. Ему в помощь можно поставить соответствующее программное обеспечение, связанное с весами. Именно оно позволит вести строгий учет расхода краски, растворителей и отвердителей. И именно так поступили в «Автосервисе ВДВ». Там проблема учета материальных средств, обеспечивающих проведение кузовного ремонта, решается при помощи специальных механизмов, интегрированных в программный продукт (а вернее, в программный комплекс), который установлен на предприятии.
Особенность этого комплекса – то, что он обеспечивает возможность списания кузовным цехом через свой программный модуль всех расходных материалов на каждую конкретную машину (именно в том, что списание идет под конкретный ремзаказ, его основная прелесть). То есть формируется, в некотором роде, мини-склад кузовного цеха, куда с головного склада предприятия списываются в полном объеме краски, шпатлевки, грунты и пр., и уже внутри этого мини-склада они распределяются – в зависимости от потребности под каждый существующий заказ-наряд. Это позволяет исключить необоснованный расход материальных средств и злоупотребления сотрудников на местах.
Взглянем на схему подробнее. Определение объема работ, стоимости запчастей, красок и расходных материалов производится с использованием компьютерных программ Audatex, Eurotax и других. В результате дефектовки клиенту предоставляется смета – см. рис. 1 (пункт «Расходные материалы» может быть расписан более развернуто: абразивы, скотч, шпатлевка и т. д.).
После утверждения заказчиком суммы по смете (назовем эту сумму договорной) выполняются работы по восстановлению повреждений. Упрощенная схема движения материальных средств показана на рис. 2.
Заказы поставщикам товара и материалов подразделяются на срочные и плановые. Срочные заказы – это заказы на конкретную машину. Плановые заказы готовятся по одной из следующих схем:
· включение в заказ тех позиций товара и материалов, остаток которых на всех складах организации опустился ниже минимального количества,
· динамический заказ: заказ на основе анализа расхода товара и материалов за некоторый назначенный период и с учетом текущих остатков на складах.
Краски и расходный материал выдаются обычно с главного склада на склад кузовного цеха на основании заявки, составляемой из нескольких заказ-нарядов в полном объеме. По сути, это будет открытая накладная, закрываемая по мере окончания работ.
Специалист же кузовного цеха полученный расходный материал и краски списывает уже на конкретные ремонтные заказы (цех кузовного ремонта в этом плане выступает как самостоятельное подразделение, поэтому и отчитывается тоже как самостоятельное подразделение, расписывая по граммам или другим единицам измерения материальные средства, израсходованные на каждую конкретную машину).
При большом потоке заказов для этого может потребоваться выделение специального должностного лица, ответственного за учет и списание. Если поток небольшой, то с ним весьма эффективно может справиться и колорист, отвечающий не только за подбор краски, но в данном случае и за учет ее расходования, ведь он обладает компьютеризированной лабораторией цветоподбора. Используя возможности этой лаборатории, а точнее, специальные программные средства – программу цветоподбора, с помощью которой по формуле составляется краска, он может вести строгий учет расходования пигментов под каждый заказ-наряд.
Данный подход полностью себя оправдывает, поскольку обеспечивает учет затрат, а также дает возможность для ведения финансового анализа и выявления руководством и ответственными лицами станции узких мест в работе кузовного цеха.
Следим за закупками
Каким бы странным это ни показалось, но методика закупок материалов также может повлиять на величину затрат и, как следствие, на ведение строгого учета. О чем идет речь? В разных компаниях закупки осуществляются по-разному. И опять приходится признать, что это тема отдельного обстоятельного разговора. Но есть момент, на который необходимо обратить внимание. Нельзя допускать ситуаций, при которых формирование заказов с мест происходит исключительно по заявкам непосредственных исполнителей и кладовщиков без последующего анализа и проверки. Такая практика порождает вседозволенность и безответственность. Оплачивается все, что заказывается. Чаще всего это болезнь крупных сервисных станций. Такая практика приводит к появлению на складах в избыточных объемах отдельных товарных групп или продуктов одного назначения от разных поставщиков. Более того, люди, делающие заказ, иногда стараются проводить интересы какого-либо из поставщиков, а защита интересов компании в этом случае отходит на второй план.
Мониторинг
Подробный мониторинг деятельности предприятия (на макроуровне) тоже в значительной степени помогает организовать систему учета расходных материалов, если в его ходе выяснить, какую часть в общих затратах станции составляют затраты на расходные материалы. Это нетрудно сделать, поскольку все мы знаем, сколько денег уходит на налоги, на аренду, на зарплату, на энергоносители, на покупку запчастей и пр. Кроме того, на основе опытных данных, контрольных выкрасов, замеров по некоторому числу характеристических показателей можно установить разумные пропорции между долей затрат, приходящихся на абразивы, на ЛКМ в общей структуре затрат. И установить для техперсонала среднюю планку: все, что выше нее, все дополнительные расходы – за ваш счет.
То есть, проведя анализ контрольных периодов, можно вычислить, что в марте, например, на ЛКМ и расходники ушло 15 % всех денег, в апреле – 15,5 %, в мае – 14 %. Средневзвешенный показатель взять за основу и от него, что называется, плясать: такую-то долю оплачивать сервису, а все, что больше, – исполнителю.
Эта система чрезвычайно удобна в том смысле, что ею довольно легко управлять. Она очень гибка и позволяет учитывать малейшие изменения ситуации: удорожание материалов, сезонные различия спроса и др., в общем, все что угодно. К тому же ее просто настраивать, ею можно эффективно манипулировать – вот что главное. Выставили, например, баланс на уровне 15 условных процентов (введем новую единицу измерений – условные проценты) – и посмотрели, как коллектив справляется. Справляется – что ж, великолепно, а теперь давайте в целях повышения экономичности производства снизим баланс до 14,8! Смотрим – опять справляемся. Давайте тогда объявим тотальную экономию и опустимся до 14,5! Ага, тяжко, началось шушуканье по углам, нытье. Нам ничто не мешает подняться обратно, скажем, до 14,6 или 14,7 и поддерживать планку на этом уровне до следующих макроэкономических (конечно, в масштабах сервиса) изменений.
Хотя, правда, здесь есть одно «но»: те же абразивы бывают различного качества, и соответственно разнятся цены. Наши люди на весь мир славятся своей смекалкой и обязательно учтут это обстоятельство: мастера будут просто покупать дешевые абразивы и перекрывать не вполне качественную работу такими материалами, например лишним слоем грунта. Получится, что, сэкономив на шкурках, мы потеряем на грунте.
Но ведь никто не сказал, что руководство не может быть таким же смекалистым. Стоит обязать техперсонал сервиса покупать расходники на складе станции – расходники именно того сегмента и того бренда, которыми принято на ней пользоваться, и проблема уйдет сама собой. Не правда ли, изящное решение!
В заключение описания этого способа стоит отметить следующее. Мы, конечно, понимаем, что эта система не идеальна и наверняка ее внедрение вызовет много споров внутри предприятия – как на руководящем уровне, так и на уровне прямой рабочей силы, но с точки зрения разумности это более или менее нормальный выход. И попробовать применить ее и посмотреть на полученные результаты вам никто не помешает, тем более что такое внедрение не вызовет значительных финансовых растрат.
Свои нормы
Интересная система учета расходных материалов кузовного ремонта внедрена на кузовных участках ассоциации «Автокей». Она функционирует уже около трех лет, и ее результаты вполне устраивают руководящий состав предприятия.
Суть этой системы сводится к тому, что хранение и производство как таковые отделены друг от друга. То есть за учет и надзор в этих двух сегментах отвечают различные лица. Оборот склада контролирует начальник участка, ежемесячно отчитывающийся перед ассоциацией. Он проверяет, соответствует ли расход материала на выполнение каждого конкретного заказа имеющимся нормативам. Сменный мастер, весьма подробно ознакомленный с технологией (то, о чем мы писали выше), занимается решением исключительно производственных вопросов. Он принимает машины, договаривается с клиентом, оговаривает стоимость, сроки и иные аспекты из расчета норм расходования ремонтных материалов, введенных на предприятии.
Эти нормы были введены также три года назад; с тех пор они не претерпели существенных изменений, поскольку, по мнению как руководства, так и персонала станции, являются оптимальными и их сокращение неизбежно повлечет за собой потерю качества.
Когда внедрялась система, коллектив был значительно меньше, профессионализм мастеров находился на довольно высоком и ровном уровне, поэтому, после недолгого обсуждения, была выработана единая схема прохождения ремзаказа и расписаны объемы списания. Разрабатывая нормы, ориентировались прежде всего на собственный опыт, на рекомендации автопроизводителей и на техническую документацию поставщиков лакокрасочных материалов. Эффективность принятой системы подчеркивает и тот факт, что все новые сотрудники чрезвычайно легко вписываются в нее, принимают ее как некую данность и не стараются с ней как-то бороться. Ведь нормы, что называется, человеческие, они рассчитаны на квалифицированного специалиста, чтобы он смог качественно выполнять свою работу (например, на покраску двери выделяется 250 г краски).
Формально цепочка прохождения ремзаказа выглядит следующим образом. После проведения дефектовки оформляется заказ-наряд на конкретную машину, к которому подшиваются акт осмотра, калькуляция по работам и так называемый лист требования, где расписано буквально все: какие запчасти нужны, сколько какого микса надо, сколько какого лака, сколько – шпатлевки и т. д.
Механик (маляр, жестянщик) чтобы получить со склада необходимые ему материальные средства для проведения ремонта (даже тот же зачистной круг), должен согласовать весь перечень с мастером, поскольку кладовщик без одобренного листа требования никакой выдачи не произведет (заметьте, материалы выдаются под конкретный автомобиль и конкретную операцию).
В заказ-наряде также указывается исполнитель (каждый сотрудник имеет свой табельный номер), для того чтобы легче было не только производить начисление зарплаты, но и находить виновных в случае возникновения каких-либо недоразумений. Все недоработки фиксируются, ну а переделы заносятся в отдельную карту, по которой происходит удержание зарплаты в коммерческих ценах, как будто сотрудник сам для себя заказал эту работу. Довольно жесткая система, но по-другому нельзя – расплачиваться должен тот, кто совершил ошибку.
Чтобы маляр не списывал вину за плохо выполненную работу на колориста, жестянщика, на плохое настроение жены или на двойки сына, установлена четкая процедура перехода детали на очередной этап технологической цепочки. Ориентируясь на тест-напыл (проверенный в лампе колориста под семью спектрами), маляр принимает цвет у колориста. Жестянщик же передает ему деталь, обработанную под 1500-й абразив. Подтверждением передачи детали служит согласие специалиста на проведение ее дальнейшей обработки.
Если возникают какие-либо недоразумения и кто-то отказывается что-либо принимать, вызывается третейский судья – сменный мастер. А уж если противоречия настолько серьезны, что и мастер не может их разрешить, то привлекается начальник участка. Но, надо сказать, до этого доходит редко – обычно согласия достигают своими силами на месте с участием мастера.
Обеспечивает функционирование всей системы самописный программный комплекс, но в последнее время его возможностей стало не хватать, поэтому продумывается вариант приобретения специализированного продукта, способного так же четко отслеживать все нюансы организации работы на предприятии.
Такой совокупный подход к организации производства в кузовном цеху позволяет оперативно отслеживать ситуацию на участке, следить за корректностью учета и списания ЛКМ и расходных материалов (за счет разделения ответственности), а также оптимизирует всю схему экономического регулирования и управления деятельностью предприятия, поскольку, как сказал один литературный персонаж, «у нас все ходы записаны».
В заключение нашего повествования хочется сказать следующее. Мы привели лишь несколько способов, с помощью которых возможна оптимизация учета расходных материалов для кузовного ремонта. Способы эти используются на многих предприятиях, и об их эффективности мы можем судить лишь по отзывам руководства этих станций, поэтому мы не можем однозначно советовать вам внедрить именно их. Стоит учитывать и специфику предприятий, и их историю, и прочие аспекты, для краткости именуемые индивидуальными особенностями.
Но в этих способах есть много рациональности и логичности, а следовательно, их можно легко адаптировать и под другие сервисные станции. В силу этого обстоятельства мы и остановились на них настолько подробно, насколько это возможно. Вполне вероятно, что, трансформировав и модифицировав любую из описанных нами моделей организации учета (или совместив их), вам удастся вывести нечто совершенно новое, что в значительной степени поспособствует увеличению прибыльности вашего бизнеса.
Благодарим за помощь в подготовке материала компании «Интерколор» и ACDPLUS.
Как уследить за всем этим, как не допустить злоупотреблений со стороны сотрудников, имеющих возможность свободно и по своему усмотрению распоряжаться казенным имуществом (и при этом не всегда облеченных материальной ответственностью) – об этом и пойдет речь в нашей статье.
Редким исключением является автосервис, где однозначно удовлетворены стоимостью расходных материалов и их расходованием, считая, что в цеху ремонтной окраски или кузовного ремонта все хорошо. Чаще всего удовлетворительной считается ситуация, которая находится на относительно приемлемом, неконфликтном уровне. При этом практически каждый из руководителей желает улучшить такую ситуацию, но далеко не всегда ясно, как. Связано это отчасти с тем, что, в отличие от четких нормативов на время исполнения работ, выраженное в нормо-часах, конкретных нормативов на потребление расходных материалов фактически нет. Ситуация усугубляется и тем, что окраску принято считать неким творческим процессом, разбираться в котором тяжело и долго. А раз так, то отсутствие «правил игры» порождает «вольное прочтение» на местах, а это значит, что для перегибов и злоупотреблений есть место.
Попробуем для начала хотя бы в общем посмотреть на проблему и разобраться в ней.
Экономика должна быть…
Из чего складывается нормальная работа цеха кузовного ремонта и ремонтной окраски? Приведем имеющие место быть факторы в порядке их важности.
1. Организация производственного процесса.
2. Взаимоотношения со страховыми компаниями.
3. Квалификация непосредственных исполнителей.
4. Система учета материалов.
5. Цена на расходные материалы.
Исходим из посыла, что отношения со страховщиками сложились и загрузка цеха достаточная.
Теперь определимся, какую долю в общей стоимости ремонта составляют расходные материалы. Для этих целей произведем «показательный» ремонт. Общеизвестно, что значительная часть типовых ремонтов приходится на одну-три детали кузова, расположенные в одной или сопрягаемых плоскостях: крыло – капот, крыло – капот – бампер, крыло – капот – дверь и т. д. Поэтому можно с уверенностью сказать, что замена переднего крыла является наитипичнейшим ремонтом.
Составим калькуляцию такого ремонта для автомобиля «Фольксваген Гольф 3», используя для этого распространенную и признанную большинством систему «Авто Дата». Цена нормо-часа – $ 35. Стоимость ремонта без учета запчастей выходит в $ 261,48. При этом требуемое количество расходных материалов нормируется цифрой $ 44,67 для окраски цветом с эффектом «перламутр» продуктами одного из производителей премиум-класса. Все цифры – с учетом НДС. Теперь возьмем это самое крыло и проведем показательный ремонт, строго фиксируя на каждой стадии работ расход материалов. Для этого до и после каждого цикла нанесения материалов будем взвешивать и пистолет, и деталь. Такой подход позволит нам оценить, сколько материалов потрачено фактически и сколько ушло, так сказать, мимо детали. Безусловно, сейчас актуальны цифры фактических затрат. Цена же расходных материалов – среднерыночная, т. е. доступная любому автосервису, использующему высококачественные продукты.
Сразу следует оговориться, что не учитывались два важных фактора: во-первых, подбор цвета (принят типовой рецепт), во-вторых, условия работы – опыт проводился в комфортных условиях, без спешки, но со строгим соблюдением временных нормативов, полученных из калькуляции ремонта (3,1 нормо-часа на окраску по нормативу, 112 минут – фактические затраты времени с учетом сушки в камере). Также стоит отметить, что абразивы и другие материалы, необходимые для ремонта, списывались полностью, невзирая на то что часть из них далеко не полностью исчерпала свой ресурс и может использоваться и далее.
По полученным данным, затраты составили $ 19,13. Для приближения ситуации к «полевым» условиям увеличим объем затрат на 20 %. Получается $ 23. Товарная наценка на краску и расходные материалы в автосервисах составляет от 20 до 100 %, однако для чистоты эксперимента примем распространенную наценку в 35 % и получим, что наши затраты составили $ 31.
Простая арифметика показывает, что где-то половина от положенной по нормативу суммы как бы «зависает» (полученные экспериментальным путем $ 23 (31) и положенные по нормативам $ 44,67).
Разброс в половину цены – эта та сумма, на которую претендуют очень многие. Прежде всего – собственно автосервис как хозяйствующая единица, которой принадлежит, в принципе, все. Сервис купил материалы, они – его собственность, соответственно, он хочет использовать материалы максимально эффективно и выгодно для себя. Другая сторона – это страховая компания или частное лицо, т. е. заказчик; в общем-то, неважно, кто именно, но при современном положении вещей это чаще всего страховая компания, специалисты которой также провели «показательный ремонт» (и не один) и прекрасно видят существующую брешь. И третий участник этой цепочки, который как бы тоже претендует на эти деньги, – это непосредственный исполнитель, зачастую считающий, что уж если все равно материал оплачен, если все равно клиент заплатил, сервис должен списать $ 44,67. А сколько он потратил – его дело.
Оговоримся, что в рамках этого материала мы не будем рассматривать какие-либо схемы или нечто подобное, что так или иначе относится к воровству или хищениям. Эти понятия, скорее, из Уголовного кодекса. Да и, как говорится, не пойман – не вор. К тому же мастера, не вполне корректно списывающие краску или абразивы, пытаются таким образом не нажиться на материалах, не принадлежащих им, а создать некий страховой фонд – на случай выбраковки их работы. Они прекрасно сознают, что если им, не дай бог, придется переделывать работу (перекрашивать, перегрунтовывать, счистив неправильно нанесенные материалы) дополнительные средства на это никто не выделит, и им надо будет изыскивать их из своих внутренних резервов. Вот именно созданием таких резервов они и пытаются заниматься, когда «случайно» прибавляют лишние граммы расхода автомобильной эмалевой краски или порозаполнителя.
Но вернемся к нашей теме. Сервисы и страховщики находят компромисс, и чаще всего стоимость материалов на единицу ремонта оказывается так или иначе удовлетворяющей обе стороны. Порядок договорных цен весьма близок к тем, что указываются в большинстве нормировочных систем, а значит, внутренние пропорции затрат совпадают с экспериментальными.
Поэтому весьма актуальным становится вопрос: как снизить затраты, как сэкономить больше? Отвечаем, не мудрствуя лукаво: надо ввести стройную систему учета расхода ремонтных материалов (в нашем перечне это пункт 4). И о том, как ее можно ввести, мы хотим поведать ниже (осветить все остальные пункты в рамках одной статьи мы просто физически не в состоянии, поэтому обратимся к ним в наших следующих номерах).
Строгий учет
Давайте посмотрим, как сегодня организован учет расходных материалов на основной массе автосервисных станций. Что видно? Правильно – ничего, как таковая объективная и непогрешимая система учета есть, пожалуй, только на единичных предприятиях. На всех же остальных процесс отдается на откуп исполнителю, и в этом заключается суть проблемы. Маляр (колорист) – царь и бог на участке, он сам себе хозяин, самостоятельно проводящий работу и самостоятельно же оценивающий ее результаты, но при этом практически ни за что не отвечающий. Поэтому, если появятся дефекты, виноват будет кто угодно – идиотская машина, дурацкие материалы, кривой пистолет, плохое освещение, вода в системе, но никогда он сам. Никогда человек не признается, что он здесь напортачил, ведь брак он будет переделывать за свой счет. Это главный порок системы. А вернее, ее отсутствия. Попытки ввести в штатное расписание некую контролирующую персону, облеченную фискальными полномочиями, как правило, заканчивается полным провалом. Эта персона воспринимается всеми как злейший враг, и успешной ее работе всячески стараются помешать.
Существует еще мастер участка. Исторически сложилось так, что мастер – это фигура, в большей степени отвечающая не за организацию работы на участке, а, скорее, за некое подконтрольное перемещение ремонтируемого автомобиля от приемки к сдаче. Нередко мастера мало знакомы с технологией ремонта, и то, что, по сути, произошло с машиной в процессе ремонта, для них не всегда очевидно (технологическая дисциплина отдана на откуп непосредственным исполнителям). Но именно мастер должен обеспечивать исполнение технологической дисциплины, следить за разумным расходованием материала и соблюдением технологии.
Если он этого не обеспечивает, значит, на сервисе горит «зеленый свет» для брака и злоупотреблений. Поэтому совершенно необходимо, чтобы персонал среднего звена – мастера, начальники цехов – обязательно был обученным и владел технологией. При организации цехов кузовного ремонта и ремонтной окраски настоятельным требованием должно быть наличие обширных знаний по технологии и предварительное обучение персонала среднего звена всем тонкостям этого дела. Такой подход позволит резко сократить брак и снизит затраты.
Кладовщик? Ну, это вообще фигура харизматичная. К тому же не разбирающаяся в тонкостях покраски. Ввести его в заблуждение не составит никакого труда. Ведь очень многие формулы, по которым производится смешивание компонентов, – сервисные, т. е. составленные самими колористами в нелегких попытках найти соответствующий цвет (особенно если дело касается отечественных автомобилей). Да и потом всегда можно затребовать лишнюю краску на доколеровку, подменить более дорогие пигменты более дешевыми и т. д.
В конце концов, многие маляры не выбрасывают краску, оставшуюся после неудачных попыток вывести оптимальный цвет. В лучшем случае, если придет такая же машина, ее доколеруют и используют как цветообразующий слой. А в худшем, когда она начнет портиться из-за негерметичности упаковки, ее пустят на подложку. Пришла синяя машина, есть синяя порченая краска – ее просто распыляют в качестве подложки, для того чтобы цветообразующий слой был тоньше. Но надо же понимать, что торговая наценка заложена на готовую краску, а уходит она практически в грунт, иначе ее теперь и не назовешь. Это все моменты технологии.
Поэтому, как ни крути, а к проблеме учета надо привлекать специалистов. И колорист, на которого возложена материальная ответственность и который своим карманом отвечает за все расходы и перерасходы, – оптимальный вариант для этого. Ему в помощь можно поставить соответствующее программное обеспечение, связанное с весами. Именно оно позволит вести строгий учет расхода краски, растворителей и отвердителей. И именно так поступили в «Автосервисе ВДВ». Там проблема учета материальных средств, обеспечивающих проведение кузовного ремонта, решается при помощи специальных механизмов, интегрированных в программный продукт (а вернее, в программный комплекс), который установлен на предприятии.
Особенность этого комплекса – то, что он обеспечивает возможность списания кузовным цехом через свой программный модуль всех расходных материалов на каждую конкретную машину (именно в том, что списание идет под конкретный ремзаказ, его основная прелесть). То есть формируется, в некотором роде, мини-склад кузовного цеха, куда с головного склада предприятия списываются в полном объеме краски, шпатлевки, грунты и пр., и уже внутри этого мини-склада они распределяются – в зависимости от потребности под каждый существующий заказ-наряд. Это позволяет исключить необоснованный расход материальных средств и злоупотребления сотрудников на местах.
Взглянем на схему подробнее. Определение объема работ, стоимости запчастей, красок и расходных материалов производится с использованием компьютерных программ Audatex, Eurotax и других. В результате дефектовки клиенту предоставляется смета – см. рис. 1 (пункт «Расходные материалы» может быть расписан более развернуто: абразивы, скотч, шпатлевка и т. д.).
После утверждения заказчиком суммы по смете (назовем эту сумму договорной) выполняются работы по восстановлению повреждений. Упрощенная схема движения материальных средств показана на рис. 2.
Заказы поставщикам товара и материалов подразделяются на срочные и плановые. Срочные заказы – это заказы на конкретную машину. Плановые заказы готовятся по одной из следующих схем:
· включение в заказ тех позиций товара и материалов, остаток которых на всех складах организации опустился ниже минимального количества,
· динамический заказ: заказ на основе анализа расхода товара и материалов за некоторый назначенный период и с учетом текущих остатков на складах.
Краски и расходный материал выдаются обычно с главного склада на склад кузовного цеха на основании заявки, составляемой из нескольких заказ-нарядов в полном объеме. По сути, это будет открытая накладная, закрываемая по мере окончания работ.
Специалист же кузовного цеха полученный расходный материал и краски списывает уже на конкретные ремонтные заказы (цех кузовного ремонта в этом плане выступает как самостоятельное подразделение, поэтому и отчитывается тоже как самостоятельное подразделение, расписывая по граммам или другим единицам измерения материальные средства, израсходованные на каждую конкретную машину).
При большом потоке заказов для этого может потребоваться выделение специального должностного лица, ответственного за учет и списание. Если поток небольшой, то с ним весьма эффективно может справиться и колорист, отвечающий не только за подбор краски, но в данном случае и за учет ее расходования, ведь он обладает компьютеризированной лабораторией цветоподбора. Используя возможности этой лаборатории, а точнее, специальные программные средства – программу цветоподбора, с помощью которой по формуле составляется краска, он может вести строгий учет расходования пигментов под каждый заказ-наряд.
Данный подход полностью себя оправдывает, поскольку обеспечивает учет затрат, а также дает возможность для ведения финансового анализа и выявления руководством и ответственными лицами станции узких мест в работе кузовного цеха.
Следим за закупками
Каким бы странным это ни показалось, но методика закупок материалов также может повлиять на величину затрат и, как следствие, на ведение строгого учета. О чем идет речь? В разных компаниях закупки осуществляются по-разному. И опять приходится признать, что это тема отдельного обстоятельного разговора. Но есть момент, на который необходимо обратить внимание. Нельзя допускать ситуаций, при которых формирование заказов с мест происходит исключительно по заявкам непосредственных исполнителей и кладовщиков без последующего анализа и проверки. Такая практика порождает вседозволенность и безответственность. Оплачивается все, что заказывается. Чаще всего это болезнь крупных сервисных станций. Такая практика приводит к появлению на складах в избыточных объемах отдельных товарных групп или продуктов одного назначения от разных поставщиков. Более того, люди, делающие заказ, иногда стараются проводить интересы какого-либо из поставщиков, а защита интересов компании в этом случае отходит на второй план.
Мониторинг
Подробный мониторинг деятельности предприятия (на макроуровне) тоже в значительной степени помогает организовать систему учета расходных материалов, если в его ходе выяснить, какую часть в общих затратах станции составляют затраты на расходные материалы. Это нетрудно сделать, поскольку все мы знаем, сколько денег уходит на налоги, на аренду, на зарплату, на энергоносители, на покупку запчастей и пр. Кроме того, на основе опытных данных, контрольных выкрасов, замеров по некоторому числу характеристических показателей можно установить разумные пропорции между долей затрат, приходящихся на абразивы, на ЛКМ в общей структуре затрат. И установить для техперсонала среднюю планку: все, что выше нее, все дополнительные расходы – за ваш счет.
То есть, проведя анализ контрольных периодов, можно вычислить, что в марте, например, на ЛКМ и расходники ушло 15 % всех денег, в апреле – 15,5 %, в мае – 14 %. Средневзвешенный показатель взять за основу и от него, что называется, плясать: такую-то долю оплачивать сервису, а все, что больше, – исполнителю.
Эта система чрезвычайно удобна в том смысле, что ею довольно легко управлять. Она очень гибка и позволяет учитывать малейшие изменения ситуации: удорожание материалов, сезонные различия спроса и др., в общем, все что угодно. К тому же ее просто настраивать, ею можно эффективно манипулировать – вот что главное. Выставили, например, баланс на уровне 15 условных процентов (введем новую единицу измерений – условные проценты) – и посмотрели, как коллектив справляется. Справляется – что ж, великолепно, а теперь давайте в целях повышения экономичности производства снизим баланс до 14,8! Смотрим – опять справляемся. Давайте тогда объявим тотальную экономию и опустимся до 14,5! Ага, тяжко, началось шушуканье по углам, нытье. Нам ничто не мешает подняться обратно, скажем, до 14,6 или 14,7 и поддерживать планку на этом уровне до следующих макроэкономических (конечно, в масштабах сервиса) изменений.
Хотя, правда, здесь есть одно «но»: те же абразивы бывают различного качества, и соответственно разнятся цены. Наши люди на весь мир славятся своей смекалкой и обязательно учтут это обстоятельство: мастера будут просто покупать дешевые абразивы и перекрывать не вполне качественную работу такими материалами, например лишним слоем грунта. Получится, что, сэкономив на шкурках, мы потеряем на грунте.
Но ведь никто не сказал, что руководство не может быть таким же смекалистым. Стоит обязать техперсонал сервиса покупать расходники на складе станции – расходники именно того сегмента и того бренда, которыми принято на ней пользоваться, и проблема уйдет сама собой. Не правда ли, изящное решение!
В заключение описания этого способа стоит отметить следующее. Мы, конечно, понимаем, что эта система не идеальна и наверняка ее внедрение вызовет много споров внутри предприятия – как на руководящем уровне, так и на уровне прямой рабочей силы, но с точки зрения разумности это более или менее нормальный выход. И попробовать применить ее и посмотреть на полученные результаты вам никто не помешает, тем более что такое внедрение не вызовет значительных финансовых растрат.
Свои нормы
Интересная система учета расходных материалов кузовного ремонта внедрена на кузовных участках ассоциации «Автокей». Она функционирует уже около трех лет, и ее результаты вполне устраивают руководящий состав предприятия.
Суть этой системы сводится к тому, что хранение и производство как таковые отделены друг от друга. То есть за учет и надзор в этих двух сегментах отвечают различные лица. Оборот склада контролирует начальник участка, ежемесячно отчитывающийся перед ассоциацией. Он проверяет, соответствует ли расход материала на выполнение каждого конкретного заказа имеющимся нормативам. Сменный мастер, весьма подробно ознакомленный с технологией (то, о чем мы писали выше), занимается решением исключительно производственных вопросов. Он принимает машины, договаривается с клиентом, оговаривает стоимость, сроки и иные аспекты из расчета норм расходования ремонтных материалов, введенных на предприятии.
Эти нормы были введены также три года назад; с тех пор они не претерпели существенных изменений, поскольку, по мнению как руководства, так и персонала станции, являются оптимальными и их сокращение неизбежно повлечет за собой потерю качества.
Когда внедрялась система, коллектив был значительно меньше, профессионализм мастеров находился на довольно высоком и ровном уровне, поэтому, после недолгого обсуждения, была выработана единая схема прохождения ремзаказа и расписаны объемы списания. Разрабатывая нормы, ориентировались прежде всего на собственный опыт, на рекомендации автопроизводителей и на техническую документацию поставщиков лакокрасочных материалов. Эффективность принятой системы подчеркивает и тот факт, что все новые сотрудники чрезвычайно легко вписываются в нее, принимают ее как некую данность и не стараются с ней как-то бороться. Ведь нормы, что называется, человеческие, они рассчитаны на квалифицированного специалиста, чтобы он смог качественно выполнять свою работу (например, на покраску двери выделяется 250 г краски).
Формально цепочка прохождения ремзаказа выглядит следующим образом. После проведения дефектовки оформляется заказ-наряд на конкретную машину, к которому подшиваются акт осмотра, калькуляция по работам и так называемый лист требования, где расписано буквально все: какие запчасти нужны, сколько какого микса надо, сколько какого лака, сколько – шпатлевки и т. д.
Механик (маляр, жестянщик) чтобы получить со склада необходимые ему материальные средства для проведения ремонта (даже тот же зачистной круг), должен согласовать весь перечень с мастером, поскольку кладовщик без одобренного листа требования никакой выдачи не произведет (заметьте, материалы выдаются под конкретный автомобиль и конкретную операцию).
В заказ-наряде также указывается исполнитель (каждый сотрудник имеет свой табельный номер), для того чтобы легче было не только производить начисление зарплаты, но и находить виновных в случае возникновения каких-либо недоразумений. Все недоработки фиксируются, ну а переделы заносятся в отдельную карту, по которой происходит удержание зарплаты в коммерческих ценах, как будто сотрудник сам для себя заказал эту работу. Довольно жесткая система, но по-другому нельзя – расплачиваться должен тот, кто совершил ошибку.
Чтобы маляр не списывал вину за плохо выполненную работу на колориста, жестянщика, на плохое настроение жены или на двойки сына, установлена четкая процедура перехода детали на очередной этап технологической цепочки. Ориентируясь на тест-напыл (проверенный в лампе колориста под семью спектрами), маляр принимает цвет у колориста. Жестянщик же передает ему деталь, обработанную под 1500-й абразив. Подтверждением передачи детали служит согласие специалиста на проведение ее дальнейшей обработки.
Если возникают какие-либо недоразумения и кто-то отказывается что-либо принимать, вызывается третейский судья – сменный мастер. А уж если противоречия настолько серьезны, что и мастер не может их разрешить, то привлекается начальник участка. Но, надо сказать, до этого доходит редко – обычно согласия достигают своими силами на месте с участием мастера.
Обеспечивает функционирование всей системы самописный программный комплекс, но в последнее время его возможностей стало не хватать, поэтому продумывается вариант приобретения специализированного продукта, способного так же четко отслеживать все нюансы организации работы на предприятии.
Такой совокупный подход к организации производства в кузовном цеху позволяет оперативно отслеживать ситуацию на участке, следить за корректностью учета и списания ЛКМ и расходных материалов (за счет разделения ответственности), а также оптимизирует всю схему экономического регулирования и управления деятельностью предприятия, поскольку, как сказал один литературный персонаж, «у нас все ходы записаны».
В заключение нашего повествования хочется сказать следующее. Мы привели лишь несколько способов, с помощью которых возможна оптимизация учета расходных материалов для кузовного ремонта. Способы эти используются на многих предприятиях, и об их эффективности мы можем судить лишь по отзывам руководства этих станций, поэтому мы не можем однозначно советовать вам внедрить именно их. Стоит учитывать и специфику предприятий, и их историю, и прочие аспекты, для краткости именуемые индивидуальными особенностями.
Но в этих способах есть много рациональности и логичности, а следовательно, их можно легко адаптировать и под другие сервисные станции. В силу этого обстоятельства мы и остановились на них настолько подробно, насколько это возможно. Вполне вероятно, что, трансформировав и модифицировав любую из описанных нами моделей организации учета (или совместив их), вам удастся вывести нечто совершенно новое, что в значительной степени поспособствует увеличению прибыльности вашего бизнеса.
Благодарим за помощь в подготовке материала компании «Интерколор» и ACDPLUS.