ИНТАЛЕВ награждает победителей!

Редакция проекта FD.ru, ГК «ИНТАЛЕВ» и Сообщество менеджеров E-xecutive благодарят всех, кто принимал участие в решении кейса «Управленцы против бизнеса?»

Победителями кейса становятся:

• Александр Погорелов, Директор ООО «УФК», г. Москва


• Ольга Ермолаева, Финансовый директор ООО «Торнадо», г. Челябинск


• Александр Сивоплясов, Финансовый директор,ООО «Радиус-Плюс», Ростов-на-Дону

Решения победителей читайте на сайте www.fd.ru по ссылке http://www.fd.ru/topic/35353.html

Комментарий ГК «ИНТАЛЕВ»

Кейс получил широкий отклик среди читателей, что свидетельствует об актуальности поднятой темы. Анализируя решения кейсов читателей, можно выделить три группы решений:

1. Расходы УК «распределять» на основе каких-либо принципов (около 50%);


2. Счета УК выставлять на основе той или иной вариации рыночного подхода (около30%);


3. Прочие.

Получившаяся статистика показывает, насколько закрепилось в сознании “распределительное мышление”. Нельзя сказать, что это неправильно. Более того, читатели, ознакомившись со множеством предложенных вариантов, могут выбрать наиболее подходящий для своей компании.

Безусловно, для описанной в кейсе компании можно выбрать одну из перечисленных схем распределения или их комбинацию. Но для конкретного выбора необходимо иметь более подробную информацию, чем та, которую можно указать в объеме обычного кейса (что совершенно справедливо отметили читатели).

1. Трудность состоит не только в том, что принцип распределения сложно выбрать (на это потребуется много затрат времени), а в том, что в условиях изменяющейся бизнес-среды этим придется заниматься регулярно.


2. Применение “рыночного подхода” логически понятно, но в реальной работе компаний приводит к необходимости регулярного проведения этой “рыночной оценки”, которая сама по себе может быть трудоемка и необъективна (например, в силу влияния самого холдинга на рыночную среду).

При построении системы управления желательно избежать вышеуказанных рискованных факторов. С нашей точки зрения, необходимый результат может быть достигнут путем перераспределения финансовой ответственности: снять с бизнес-единицы ответственность за расходы, на которые она не влияет. В этом случае руководитель БЕ отвечает не за прибыль, а за разницу между доходом и контролируемым расходом. Управляющая компания становится центром затрат для холдинга в целом, т.е. за ней закрепляется ответственность  за свои расходы, тем самым стимулируя к их снижению.        

Рекомендуемый порядок действий:

Разработать финансовую структуру, выделив структурные подразделения, функционально приносящие доходы или расходы Разделить  расходы, на которые могут влиять  бизнес-единицы, и на которые - Управляющая компания. Разработать управленческую учетную политику, которая бы отражала в полной мере корректировку результатов бухгалтерского учета  в части внутрихолдинговых операций. Разработать систему мотивации руководителей (не обязательно только БЕ, но и более “мелких” подразделений – задача управления стоит ведь не только на уровне холдинга) и привязать ее к разработанной системе финансовых показателей.

Объем работ большой, но при этом:

Основа бюджетного управления (а именно эта управленческая технология является основой описанного подхода) разрабатывается один раз и не требует частой корректировки. Снимаются неоднозначности тех или иных распределений. Повышается финансовая прозрачность холдинга. 

К сожалению, менее 10 % читателей рассмотрели такой подход в своих решениях кейса.