Когда потрясения обрушиваются словно цунами: почему нам нужна трансформация, а не простые изменения
«Постоянны только изменения». Эти часто цитируемые слова греческого философа Гераклита так же верны сегодня, как и 2500 лет назад. Возможно, их актуальность даже возросла. Однако есть одна небольшая, но важная деталь, которую мы часто упускаем из виду при обсуждении изменений, связанных в основном с цифровым аспектом. Изменения перешли в совершенно новое измерение, и их воздействие на нашу (деловую) жизнь можно назвать драматическим.
Эксперт по трансформации Катрин Кёстер, профессор международного менеджмента в Хайльброннском университете прикладных наук и опытный преподаватель WU Executive Academy, и Хельга Паттарт-Дрекслер, глава департамента дополнительного образования для руководителей этой бизнес-школы, обсуждают, почему изменения, происходившие в 80-е, 90-е и 2000-е годы, имеют мало общего с тем, что мы наблюдаем сейчас.
«Гигантское цунами потрясений приближается и грозит затронуть все отрасли», - считает эксперт по трансформации, консультант и всемирно известный докладчик Катрин Кёстер. И как только произойдут эти быстрые изменения, придётся заново пересматривать многие бизнес-модели. «Только подумайте о банковском секторе, нефтяной, автомобильной или табачной промышленности», - отмечает она.
В то же время исследования показывают, что семь из десяти проектов преобразований не имеют успеха. «Почему это так? Проблема заключается не в самих изменениях, - говорит Катрин Кёстер, - а в их природе и масштабах. Процессы изменений порой оказываются в буквальном смысле «близорукими». Вместе с Хельгой Паттарт-Дрекслер, руководителем отдела образования для руководителей в WU Executive Academy, Катрин Кёстер консультирует компании, занимается разработкой индивидуализированных программ для руководителей и фирм, которые находятся в поиске реальных преобразований. Одна из таких программ - “Agile Leadership – Pioneers of the 21st Century” («Гибкое лидерство - пионеры 21-го века»), где она выступает одновременно в роли руководителя программы и лектора.
История гусеницы и бабочки
«Компании ориентированы на рост. Они всегда хотят большего, как очень голодная гусеница. Затем гусеница решает набрать скорость. Она надевает красные гоночные ботинки, устанавливает три турбо-двигателя и превращается в гоночную гусеницу. Но какой бы быстрой ни была гусеница, ей нужны прямые дороги без малейших препятствий. Однако дороги чаще всего бывают извилистыми, и на них встречаются гигантские валуны». Такова и судьба предприятий, которые стремятся повысить эффективность, сохраняя при этом свои старые методы - возможно, используя адаптированные стратегии или усовершенствованные подходы.
«Неверное толкование гибкости особенно опасно: оно приводит к ускорению рабочих процессов и повышению эффективности и скорости производства. Но этого далеко не достаточно в наши дни. Гусеница по-прежнему остается гусеницей», - говорит Катрин Кёстер. Только превратившись в бабочку, она может подняться, оставить позади препятствия и реализовать свой истинный потенциал. Однако для этого гусенице необходимо отступить, остановиться и уйти в кокон. «Многие компании считают, что им следует постоянно двигаться», - добавляет Хельга Паттарт-Дрекслер. «Они действуют, потому что убеждены, что они обязаны это делать. Но часто то, что действительно необходимо, - это замедлить ход и взять тайм-аут, чтобы переориентироваться. К сожалению, этот процесс часто неправильно воспринимается как застой».
Однако то, что воспринимается как стагнация, может на самом деле обеспечить силу, которая приводит к истинным преобразованиям, трансформации изнутри. «Важно уделить время рефлексии и отказаться от отнимающего массу времени микроменеджмента», - советует Хельга Паттарт-Дрекслер. Реальные изменения могут быть достигнуты лишь тогда, «когда голос каждого услышан, компания идёт навстречу своим клиентам, ценятся смелость в принятии решений и способность брать ответственность на себя».
Почему трансформация – это улучшенный вид изменений
Катрин Кёстер подчёркивает, что изменения в основном одномерны, в то время как трансформация охватывает несколько измерений. «Однако трансформация может включать процессы изменений, которые повышают эффективность существующего рабочего порядка», - объясняет она. Такие процессы заложены в комплексном изменении мышления: «Трансформация всегда включает в себя изменения во взглядах, мышлении и всей корпоративной культуре», - говорит Катрин Кёстер. Это означает чёткое изменение позиции и формирование цели компании, которые в идеале служат движущей силой для перемен. «Максимизация прибыли - больше не главная цель для компаний», - говорит она. В приоритете - улучшение общества своими действиями.
В любом случае никогда не стоит ждать, что трансформация произойдет сама по себе. «В компании каждый может внести свой вклад в ускорение этого процесса», - подчеркивает Хельга Паттарт-Дрекслер. Её совет руководителям - вести личные «журналы трансформации», документируя свой собственный ежедневный вклад в процесс преобразований. «Чтобы добиться успеха важно, чтобы участвовал каждый», - считает она. Встречи могут стать первой шагом для запуска процесса трансформации. «Многие руководители ошибочно полагают, что количество встреч, которые они посещают, можно считать показателем их значимости. Вместо этого они должны бороться за создание большего пространства вокруг себя. Дополнительное пространство особенно необходимо для того, чтобы в условиях туманности и неопределенности, возникающих в процессе трансформации, лучше различать и подвергать сомнению многие вещи».
Наберитесь смелости и сделайте первый шаг
Когда речь заходит о трансформации, часто высказывается мнение, что, к сожалению, она невозможна, потому что якобы учредители в ней не заинтересованы. «Но это не что иное, как оправдание», - говорит Катрин Кёстер. Акционеры/учредители зачастую совсем не против каких-либо изменений, а порой они даже более открыты. Хельга Паттарт-Дрекслер говорит: «На одном из семинаров мы попросили топ-менеджеров создать одноминутное видео. Они отказались, потому что считали себя слишком занятыми и планировали делегировать задачу своим помощникам вместо этого. Как можно говорить о реальных изменениях, если вы не готовы покинуть свою зону комфорта даже для такого маленького испытания?»
Эмоции запускают действие
На этом фоне Катрин Кёстер разработала для руководителей специальную модель под названием CORAFA: смелость (Courage), открытость (Openness), устойчивость к внешним воздействиям (Resilience), положительная оценка (Appreciation), фокус (Focus), инициативность (Action-Orientation). «Чтобы она работала, руководители должны быть в состоянии встретиться со своим внутренним сопротивлением, барьерами и страхами, причём в игровой форме. В конце концов, все мы были воспитаны с ментальной моделью соревнований и соперничества. В наших головах прочно укоренился миф о руководителе-герое. Но менеджеры не герои. На самом деле это люди, которые часто подавляют свои эмоции в бизнесе и в какой-то момент взрываются. Но «эмоции запускают действие». «Без эмоций бабочка теряет для нас большую часть своей привлекательности, которая сегодня нужна больше, чем когда-либо прежде».
Контакты:
WU Executive Academy
Тел.: +43-1-31336-4816
e-mail: executiveacademy@wu.ac.at
Эксперт по трансформации Катрин Кёстер, профессор международного менеджмента в Хайльброннском университете прикладных наук и опытный преподаватель WU Executive Academy, и Хельга Паттарт-Дрекслер, глава департамента дополнительного образования для руководителей этой бизнес-школы, обсуждают, почему изменения, происходившие в 80-е, 90-е и 2000-е годы, имеют мало общего с тем, что мы наблюдаем сейчас.
«Гигантское цунами потрясений приближается и грозит затронуть все отрасли», - считает эксперт по трансформации, консультант и всемирно известный докладчик Катрин Кёстер. И как только произойдут эти быстрые изменения, придётся заново пересматривать многие бизнес-модели. «Только подумайте о банковском секторе, нефтяной, автомобильной или табачной промышленности», - отмечает она.
В то же время исследования показывают, что семь из десяти проектов преобразований не имеют успеха. «Почему это так? Проблема заключается не в самих изменениях, - говорит Катрин Кёстер, - а в их природе и масштабах. Процессы изменений порой оказываются в буквальном смысле «близорукими». Вместе с Хельгой Паттарт-Дрекслер, руководителем отдела образования для руководителей в WU Executive Academy, Катрин Кёстер консультирует компании, занимается разработкой индивидуализированных программ для руководителей и фирм, которые находятся в поиске реальных преобразований. Одна из таких программ - “Agile Leadership – Pioneers of the 21st Century” («Гибкое лидерство - пионеры 21-го века»), где она выступает одновременно в роли руководителя программы и лектора.
История гусеницы и бабочки
«Компании ориентированы на рост. Они всегда хотят большего, как очень голодная гусеница. Затем гусеница решает набрать скорость. Она надевает красные гоночные ботинки, устанавливает три турбо-двигателя и превращается в гоночную гусеницу. Но какой бы быстрой ни была гусеница, ей нужны прямые дороги без малейших препятствий. Однако дороги чаще всего бывают извилистыми, и на них встречаются гигантские валуны». Такова и судьба предприятий, которые стремятся повысить эффективность, сохраняя при этом свои старые методы - возможно, используя адаптированные стратегии или усовершенствованные подходы.
«Неверное толкование гибкости особенно опасно: оно приводит к ускорению рабочих процессов и повышению эффективности и скорости производства. Но этого далеко не достаточно в наши дни. Гусеница по-прежнему остается гусеницей», - говорит Катрин Кёстер. Только превратившись в бабочку, она может подняться, оставить позади препятствия и реализовать свой истинный потенциал. Однако для этого гусенице необходимо отступить, остановиться и уйти в кокон. «Многие компании считают, что им следует постоянно двигаться», - добавляет Хельга Паттарт-Дрекслер. «Они действуют, потому что убеждены, что они обязаны это делать. Но часто то, что действительно необходимо, - это замедлить ход и взять тайм-аут, чтобы переориентироваться. К сожалению, этот процесс часто неправильно воспринимается как застой».
Однако то, что воспринимается как стагнация, может на самом деле обеспечить силу, которая приводит к истинным преобразованиям, трансформации изнутри. «Важно уделить время рефлексии и отказаться от отнимающего массу времени микроменеджмента», - советует Хельга Паттарт-Дрекслер. Реальные изменения могут быть достигнуты лишь тогда, «когда голос каждого услышан, компания идёт навстречу своим клиентам, ценятся смелость в принятии решений и способность брать ответственность на себя».
Почему трансформация – это улучшенный вид изменений
Катрин Кёстер подчёркивает, что изменения в основном одномерны, в то время как трансформация охватывает несколько измерений. «Однако трансформация может включать процессы изменений, которые повышают эффективность существующего рабочего порядка», - объясняет она. Такие процессы заложены в комплексном изменении мышления: «Трансформация всегда включает в себя изменения во взглядах, мышлении и всей корпоративной культуре», - говорит Катрин Кёстер. Это означает чёткое изменение позиции и формирование цели компании, которые в идеале служат движущей силой для перемен. «Максимизация прибыли - больше не главная цель для компаний», - говорит она. В приоритете - улучшение общества своими действиями.
В любом случае никогда не стоит ждать, что трансформация произойдет сама по себе. «В компании каждый может внести свой вклад в ускорение этого процесса», - подчеркивает Хельга Паттарт-Дрекслер. Её совет руководителям - вести личные «журналы трансформации», документируя свой собственный ежедневный вклад в процесс преобразований. «Чтобы добиться успеха важно, чтобы участвовал каждый», - считает она. Встречи могут стать первой шагом для запуска процесса трансформации. «Многие руководители ошибочно полагают, что количество встреч, которые они посещают, можно считать показателем их значимости. Вместо этого они должны бороться за создание большего пространства вокруг себя. Дополнительное пространство особенно необходимо для того, чтобы в условиях туманности и неопределенности, возникающих в процессе трансформации, лучше различать и подвергать сомнению многие вещи».
Наберитесь смелости и сделайте первый шаг
Когда речь заходит о трансформации, часто высказывается мнение, что, к сожалению, она невозможна, потому что якобы учредители в ней не заинтересованы. «Но это не что иное, как оправдание», - говорит Катрин Кёстер. Акционеры/учредители зачастую совсем не против каких-либо изменений, а порой они даже более открыты. Хельга Паттарт-Дрекслер говорит: «На одном из семинаров мы попросили топ-менеджеров создать одноминутное видео. Они отказались, потому что считали себя слишком занятыми и планировали делегировать задачу своим помощникам вместо этого. Как можно говорить о реальных изменениях, если вы не готовы покинуть свою зону комфорта даже для такого маленького испытания?»
Эмоции запускают действие
На этом фоне Катрин Кёстер разработала для руководителей специальную модель под названием CORAFA: смелость (Courage), открытость (Openness), устойчивость к внешним воздействиям (Resilience), положительная оценка (Appreciation), фокус (Focus), инициативность (Action-Orientation). «Чтобы она работала, руководители должны быть в состоянии встретиться со своим внутренним сопротивлением, барьерами и страхами, причём в игровой форме. В конце концов, все мы были воспитаны с ментальной моделью соревнований и соперничества. В наших головах прочно укоренился миф о руководителе-герое. Но менеджеры не герои. На самом деле это люди, которые часто подавляют свои эмоции в бизнесе и в какой-то момент взрываются. Но «эмоции запускают действие». «Без эмоций бабочка теряет для нас большую часть своей привлекательности, которая сегодня нужна больше, чем когда-либо прежде».
Контакты:
WU Executive Academy
Тел.: +43-1-31336-4816
e-mail: executiveacademy@wu.ac.at
Источник:
https://www.rosbalt.ru/main/2020/03/11/1832102.html