Три шага на пути к эффективному использованию времени
Время – это тот ресурс, который есть у всех и которого всегда не хватает. Учет времени – одна из первоочередных задач руководителя, ведь он контролирует время всего коллектива, а не только свое личное. Это тот ресурс, который не растягивается и не возобновляется. А значит, результаты всей компании зависят от того, насколько эффективно потрачено время.
Время – это тот ресурс, который есть у всех и которого всегда не хватает. Учет времени – одна из первоочередных задач руководителя, ведь он контролирует время всего коллектива, а не только свое личное. Это тот ресурс, который не растягивается и не возобновляется. А значит, результаты всей компании зависят от того, насколько эффективно потрачено время.
В отличие от трудовых ресурсов и денежных, время не всегда рассматривается как ограниченный ресурс, а учет времени становится чем-то незначительным. В результате чего, руководство торопится ставить команде новые задачи, не дожидаясь решения предыдущих. Результаты такого подхода очевидны: люди работают сверхурочно, при этом не могут иногда сообразить, что является первостепенными задачами, а что можно отложить. Так задачи превращаются в нарастающий снежный ком, команда в стрессе, работает на надрыве. А учет времени сводится к надзору за сотрудниками – чтобы никто не отлынивал от работы.
Чтобы переломить ситуацию и правильно распределить время достаточно бывает сделать три шага:
1. Сфокусировать компанию и команду на первоочередных в ближайшие пару лет целях, расставить приоритеты.
2. Высвободить время и двигаться к выбранной цели, объединяя текущие дела, отсекая лишнее.
3. Эффективно использовать высвобождающееся время на пробные быстрые проекты, которые помогут найти более короткий и быстрый путь к цели.
Чтобы лучше понять, как ведется распределение и учет времени согласно этим трем шагам, достаточно рассмотреть опыт Americas Field Marketing - отделения при Cisco Systems.
Команда Americas Field Marketing около двух лет работала над привлечением клиентов и на укреплением их лояльности. Они работали в тесном контакте с отделом продаж в Северной, Южной и Центральной Америке: публиковали статьи, проводили выставки, осуществляли прямой маркетинг и пр. Это создало основу успешной маркетинговой работы.
В то же время появилась новая тенденция – клиенты компании стали по-другому приобретать и использовать товары и услуги. Если обычно решения принимали специалисты по ИТ, то теперь это стали делать технически подкованные управленцы. Менялись базовые технологии, они обрастали приложениями, цифровые медиа стали задавать тон – на них ориентировались, принимая решение о покупке программы. Клиенты начали быстро и самостоятельно обучаться и менять решения о покупках, советуясь теперь не только с продавцом.
Новая реальность, поставила перед командой новые задачи и требования по распределению и учету времени. Стало понятно, что привычные методы уже не работают так, как раньше. Возникла необходимость разработки нового подхода. Выявляя новых клиентов и ниши, разрабатывая лучшие инструменты для формирования отношений с клиентами, стало очевидно, что ресурсов для такой работы нет. Продажники как и прежде ждали традиционных маркетинговых действий.
В итоге пришлось пересмотреть подход к распределению и учету времени и запустить проект по «высвобождению ресурсов». Первым делом сразу в нескольких группах продаж было произведено объединение однотипных видов маркетинговых коммуникаций. Далее были выявлены мероприятия с низкой результативностью, чтобы исключить их в будущем как низкоэффективные. Маркетологам было разрешено попускать мимо те запросы продажников, что не соответствовали основному курсу всей компании.
Когда система по учету времени показала, что высвободилось некоторое свободное время, головная команда начала работу над несколькими пилотными проектами. Они должны были помочь маркетинговому отделу приблизиться к цели. Пробные проекты делали достаточно узкими (на каждый отводилось всего несколько человек и не более 100 дней), чтобы в короткие сроки каждый из них довести до первых результатов. Некоторые из «быстрых» проектов оказались очень успешными. Так опытным путем, отбирая то, что реально работает и по ходу корректируя процесс, команда двигалась к новой маркетинговой концепции.
Для такого подхода к распределению и учету времени требуются новые навыки. В Cisco вскоре осознали, что некоторые члены команды не владеют навыками для такого рода маркетинга, и управляющим придется искать новые способы подбора персонала для этой непростой работы.
Если руководство нацелено сделать инициативы команды и компании успешными и долговечными, то ему необходимо грамотно вести учет времени и стратегически его распределять, используя шаги приведенные выше.
В отличие от трудовых ресурсов и денежных, время не всегда рассматривается как ограниченный ресурс, а учет времени становится чем-то незначительным. В результате чего, руководство торопится ставить команде новые задачи, не дожидаясь решения предыдущих. Результаты такого подхода очевидны: люди работают сверхурочно, при этом не могут иногда сообразить, что является первостепенными задачами, а что можно отложить. Так задачи превращаются в нарастающий снежный ком, команда в стрессе, работает на надрыве. А учет времени сводится к надзору за сотрудниками – чтобы никто не отлынивал от работы.
Чтобы переломить ситуацию и правильно распределить время достаточно бывает сделать три шага:
1. Сфокусировать компанию и команду на первоочередных в ближайшие пару лет целях, расставить приоритеты.
2. Высвободить время и двигаться к выбранной цели, объединяя текущие дела, отсекая лишнее.
3. Эффективно использовать высвобождающееся время на пробные быстрые проекты, которые помогут найти более короткий и быстрый путь к цели.
Чтобы лучше понять, как ведется распределение и учет времени согласно этим трем шагам, достаточно рассмотреть опыт Americas Field Marketing - отделения при Cisco Systems.
Команда Americas Field Marketing около двух лет работала над привлечением клиентов и на укреплением их лояльности. Они работали в тесном контакте с отделом продаж в Северной, Южной и Центральной Америке: публиковали статьи, проводили выставки, осуществляли прямой маркетинг и пр. Это создало основу успешной маркетинговой работы.
В то же время появилась новая тенденция – клиенты компании стали по-другому приобретать и использовать товары и услуги. Если обычно решения принимали специалисты по ИТ, то теперь это стали делать технически подкованные управленцы. Менялись базовые технологии, они обрастали приложениями, цифровые медиа стали задавать тон – на них ориентировались, принимая решение о покупке программы. Клиенты начали быстро и самостоятельно обучаться и менять решения о покупках, советуясь теперь не только с продавцом.
Новая реальность, поставила перед командой новые задачи и требования по распределению и учету времени. Стало понятно, что привычные методы уже не работают так, как раньше. Возникла необходимость разработки нового подхода. Выявляя новых клиентов и ниши, разрабатывая лучшие инструменты для формирования отношений с клиентами, стало очевидно, что ресурсов для такой работы нет. Продажники как и прежде ждали традиционных маркетинговых действий.
В итоге пришлось пересмотреть подход к распределению и учету времени и запустить проект по «высвобождению ресурсов». Первым делом сразу в нескольких группах продаж было произведено объединение однотипных видов маркетинговых коммуникаций. Далее были выявлены мероприятия с низкой результативностью, чтобы исключить их в будущем как низкоэффективные. Маркетологам было разрешено попускать мимо те запросы продажников, что не соответствовали основному курсу всей компании.
Когда система по учету времени показала, что высвободилось некоторое свободное время, головная команда начала работу над несколькими пилотными проектами. Они должны были помочь маркетинговому отделу приблизиться к цели. Пробные проекты делали достаточно узкими (на каждый отводилось всего несколько человек и не более 100 дней), чтобы в короткие сроки каждый из них довести до первых результатов. Некоторые из «быстрых» проектов оказались очень успешными. Так опытным путем, отбирая то, что реально работает и по ходу корректируя процесс, команда двигалась к новой маркетинговой концепции.
Для такого подхода к распределению и учету времени требуются новые навыки. В Cisco вскоре осознали, что некоторые члены команды не владеют навыками для такого рода маркетинга, и управляющим придется искать новые способы подбора персонала для этой непростой работы.
Если руководство нацелено сделать инициативы команды и компании успешными и долговечными, то ему необходимо грамотно вести учет времени и стратегически его распределять, используя шаги приведенные выше.
Источник:
http://aprsoft.ru/franch/1cv8/trade/