«И конечная цель разных групп влияния в набсовете Укрзализныци — перераспределить финансовый поток»,

– «Укрзализныця» давно является государством в государстве. Однако в последний год количество скандалов вокруг компании огромное. Правление, набсовет – критика выросла. С января после увольнения господина Кравцова в компании не было постоянного руководителя. Как строилась работа УЗ в такой переходный период?

– Я уже неоднократно об этом говорил. Что в кризисный период наблюдательный совет должен был взять ответственность, вникнуть в работу компании и контролировать процессы, пока не назначат нового руководителя. Контролировать производственные процессы на стратегическом уровне. Но почему-то все ушли в плоскость кадровых назначений. Причем постоянно были конфликты: предлагались два кандидата, их сталкивали лбами, и в результате приходил третий.

Буквально вся работа компании в этот период была, к сожалению, сконцентрирована на кадровом вопросе. При этом каждый новый глава начинал кого-то увольнять из среднего менеджмента и исполнительных директоров. На их место иногда приходили, а иногда и не приходили люди. Из-за этого вся компания была в хаосе.

К маю месяцу, когда Иван Юрик был уже исполняющим обязанности, основное количество исполнительных директоров уволили. Достаточно большое количество директоров департаментов находились в подвешенном состоянии: никому не продляли контракты, а если продлевали, они становились и.о.

– Какая цель была этой кадровой чехарды? За что боролись?

– Вы и сами прекрасно понимаете. Борются за влияние, за дальнейшее перераспределение материальных ресурсов. Украинская железная дорога – одна из крупнейших на сегодняшний день компаний в стране. Выручка порядка 100 миллиардов в год – это значительный денежный поток. И конечная цель разных групп влияния в набсовете — перераспределить этот поток.

Из-за коронавируса большинство членов набсовета были за границей, совещания и встречи проходили в режиме видеоконференций. И под конец моей работы, к маю, у меня сложилось впечатление, что в руководстве не занимаются ничем, кроме как подковерными поисками путей, как остаться, или как продвинуться вперед.

– Вы долгое время были директором по экономике и финансам «Укрзализныци», были директором по развитию бизнеса. То есть реальный сектор лежал на вас.

– Да, в мою задачу входила разработка новых продуктов и предложений для рынка — по сути, все, что приводит к росту доходов. И за время моей работы доходы выросли более на 8 млрд в год.

– Тем не менее, ваше увольнение сопровождалось рядом скандалов. Вы в своем посте на Фейсбуке написали, что на вас давили, чтобы убрать. Можете рассказать, за что вас убирали с этой должности?

– Действительно, реальный сектор работы УЗ в некоторых аспектах лежал на мне, и мы с командой поддерживали его в рабочем состоянии. Мы имплементировали продажи нашего подвижного состава на голландских аукционах (голландский аукцион – форма конкурсных торгов, в ходе которых вначале объявляется самая высокая цена на продаваемый товар, а затем ставки снижаются до той, на которую согласится первый покупатель, которому и продается товар, — ред.), что было очень важно. Ведь все механизмы регулирования рыночной стоимости наших услуг в основном были выстроены на восходящем тренде.

Но как определять рыночную цену, если стоимость твоих услуг постоянно растет? Голландские аукционы дали возможность компании при профиците вагонного парка опускать цену вниз. Кстати, снизить цены для государственной компании большая проблема – сразу приходят контролирующие органы и спрашивают, что случилось. Но мы все же выстроили новый механизм на рыночных условиях.

Также мы внедрили длинный продукт – возможность для клиентов заключать договора на срок 9-12 месяцев. Этого тоже раньше не было: все перевозки и все договоренности осуществлялись на одну перевозку. То есть один раз перевезли из точки А в точку Б – и все, договор выполнен, вагоны сдали. И каждый раз договариваться нужно было сначала. Мы же дали клиентам возможность чувствовать себя комфортно и свободно распоряжаться временем. А компания четко понимала, на какую выручку на протяжении этого периода может рассчитывать.

Еще один пример. Когда я пришел, полувагон на рынке стоил 800 гривен, иногда до 1000. А «Укрзализныця» его продавала всего за 124 гривны. То есть, цена была занижена в 6-8 раз. Мы провели дерегуляцию и приблизили нашу стоимость к рыночной, и это дало около 6 миллиардов в год дополнительных денег. Но, естественно, мы их забрали у того, кто на этом раньше зарабатывал.

В итоге в мае 2019 года меня пригласил руководитель Кравцов и сказал, что профессиональных претензий ко мне нет, однако идет сильное давление с разных сторон, в том числе, со стороны набсовета, поэтому единственно верным решением будет уход с должности директора по экономике и финансам.

– В наблюдательном совете понимали, что вы добиваетесь хороших результатов? Если да, то какие были причины вас «убрать»?

– Восстановить всю цепочку событий оказалось несложно. В июле 2018 года был сформирован наблюдательный совет. А в ноябре 2018 года появились представители банка «Кредит-Днепр», председатель правления с заместителем. Меня пригласил по этому поводу Кравцов, как финансового директора. Была проведена беседа, чтобы расширить сотрудничество с этим банком, то есть, постепенно перевести туда обороты компании. Я сказал – ок.

А потом промониторил показатели банка и оказалось, что он в достаточно сомнительном состоянии, даже на межбанке ему другие банки лимиты не открывали. Я сказал руководству честно и откровенно: если мы сейчас туда пойдем, и с ним что-то случится – мы все в тюрьму сядем. Тогда руководитель мне сказал: ок, тогда будем «спешить медленно». И мы начали «спешить медленно».

Раз в 2-3 недели вопрос снова поднимался, опять приходило руководство банка. Я пояснял, что у нас технические проблемы. Фактически мы туда перевели только три локомотивно-ремонтных завода — это отдельные юридические лица. Финансовый оборот с ними не настолько серьезный, чтобы угрожать стабильности предприятия.

И вот на этом закончилась история. Она потом ушла в длинную вялотекущую. Знаю, что вроде бы позже они начали переводить туда Юго-Западную железную дорогу, но это было уже после того, как я ушел с должности финансового директора. Конечно, банк, который контролируется Пинчуком, приходил не просто так. И кто мог его лоббировать как не член набсовета УЗ Андерс Ослунд, который был также членом набсовета этого банка.

Тогда активно говорили о поиске собственником покупателя на этот банк, а с таким активом как клиент «Укрзализныця» цена была бы другой, да и от операционной деятельности доходы были бы солидные. Поэтому естественно, что Ослунд был очень недоволен, когда я этот процесс заблокировал.

Второй момент – в апреле 2019 года внезапно появилась информация, что «Укрзализныце» цельнокатаные колеса будут продавать в два раза дороже – по 30 тысяч гривен вместо 15 тысяч. Это при том, что у нас уже был утвержден финансовый план, нужно было начинать тендеры и т.д.

– Колеса были тендерной закупкой?

– Безусловно, тендерная. Но у нас только один производитель таких колес, монополист — компания «Интерпайп» Виктора Пинчука. Других у нас в стране нет, так что этот тендер всегда специфический.

Мы делали ценовые запросы по рынку, понимали, сколько будет стоить нужное нам количество колес, и выставляли нашу цену. Поскольку департамент, который занимался выборочным контролем за ценами, был в моем подчинении, так называемый ЦУАЦ, нас попросили сделать экспертизу – ну мало ли, может, какие-то комплектующие так сильно в цене выросли. Но нет. Во-первых, там вообще нет никаких комплектующих.

Цельнокатаное колесо – это сталь, и ничего больше. После исследования оказалось, что причин для подорожания колес вдвое нет вообще – особенно учитывая то, что сталь на мировом рынке подешевела на 20% и доллар немного упал. То есть колеса должны были, наоборот, дешевле стать. Я подготовил предварительный отчет, передал Евгению Павловичу (Кравцову, — ред). Он посмотрел и говорит: хорошо, пока откладываем в сторону этот вопрос. И через некоторое время произошел разговор о том, что пора уходить с поста финансового директора.

В мае с должности финансового директора я ушел на должность директора по развитию бизнеса. Начал запускать новые процессы, создавать полноценные продуктовые линейки. Но в сентябре 2019 года мой коллега и друг мне рассказал, как он вез после очередного какого-то собрания из ресторана Ослунда. И Ослунд ему сказал откровенно: Андрею лучше бы написать заявление и уйти из компании. Таким образом, у них не было претензий к моей работе, но так было нужно.

– Странно.

– Конечно. Я так другу и сказал: слушай, ну ерунда получается. Я же перестал быть финансовым директором, не хожу на встречи с наблюдательным советом. Какие у него могут быть вопросы? Но в декабре 2019 года наблюдательный совет неожиданно принял решение меня отстранить от выполнения обязанностей и сделать все, чтобы разорвать со мной трудовые отношения. И это, опять же, нонсенс, потому что я не в их компетенции, такие вопросы решает правление, никак не набсовет. При этом никаких причин для увольнения, никаких оснований они к протоколу этого решения не положили.

Инициатором моего увольнения, как мне сказали, выступал опять-таки Ослунд. В итоге 18 декабря они проголосовали решение, но только 27 января 2020 года выдали выписку из протокола с поручением руководителю компании его выполнить. Но Кравцова на тот момент уже тоже увольняли, и он это решение выполнять не захотел. Желько тоже месяц держался – понимал, что кто-то должен работу делать.

Но 28 февраля он меня вызвал и сказал: Андрей, мне пришло письмо от Куна (Кристиан Кун – член наблюдательного совета «Укрзализныци», — ред.). В нем три пункта. Первый пункт: кто поручил Рязанцеву давать комментарии для прессы? Второй: почему Рязанцев до сих пор не уволен? И только третье – вопрос по другой теме.

Тогда же, 28 февраля, он вручил мне уведомление о сокращении моей должности. Мне оставалось доработать два месяца, и я попросил, чтобы мне предоставили причины увольнения. Ведь это пятно на репутации, которого я совсем не хотел, я на свою репутацию работал много лет и совсем не хотел ее очернять вот таким увольнением без объяснений. Но мне дали понять: никто ничего мне пояснять не собирается. 28 апреля приказ о расторжении взаимоотношений мне не дали. То есть по факту не уволили, я продолжил работать.

Но через месяц, 23 мая, на меня начал давить уже Иван Юрик отвратительными методами. Сначала заявил, что на него давит набсовет с требованием выполнить зимнее, поэтому я должен написать заявление по собственному желанию. Кроме того, по его словам, кто-то якобы заявил на меня в полицию. При этом показывал мне только фото этого заявления на своем телефоне.

Тогда еще нигде в публичной плоскости информации об этом не было, а заявление ему якобы необходимо на тот случай, если информация о заявлении в полицию попадет в СМИ. Я сразу спросил, почему он вообще считает, что что-то должно попасть в СМИ. В итоге я ответил, что работаю в компании честно, выполняю все задачи и не совершал ничего такого, за что нужно увольняться с работы. На что получил ответ, что должен понимать, что, если я не уйду сам, будет «по-другому».

– То есть была снята ксерокопия специально?

– Когда я начал общаться с Национальной полицией, то разобрались, что это заявление в тот момент лежало в ящике в районном отделении полиции. Его копия могла попасть Юрику только от «заявителей» или «кураторов». То есть все, включая дальнейшую медиа-атаку, делалось той же группой людей.

Но, поскольку я увольняться не захотел, они пошли еще дальше. 26 мая Юрик еще раз вызвал меня к себе и спросил, не передумал ли я. Моя позиция не изменилась. Еще через два часа он вызвал меня вновь и показал на своем телефоне видео, которое в дальнейшем было распространено в СМИ, и опять предложил написать заявление об уходе. И я решил: да Бог с ним. Если они уже опустились до таких вещей, то на что еще они способны, вообще неизвестно. Это же совсем за гранью, ничего общего с профессионализмом. И написал заявление.

Юрик сразу засуетился, начал кому-то писать, попросил не уходить с работы до подписания приказа об увольнении. Все уже было заготовлено заранее, в течение получаса мне выдали на руки трудовую книжку. И это в «Укрзализныце», где ничего быстрее, чем за неделю, не делается.

А самое интересное, что, когда я ушел из компании, глава пресс-службы рассказала моему другу, что у них за день до моего разговора с Юриком и, соответственно, за четыре дня до медиа-атаки, было готово уже два варианта официального сообщения про мой уход из компании: один на случай, если я напишу добровольно заявление об увольнении, второй – если не напишу.

– Вы говорите «они». У вас есть видение, кто – «они»? Вы связываете это напрямую с тем, что вы помешали провести закупку колес?

– Ну, конечно. По сути, постоянным инициатором моего ухода с должности финдиректора и последующего ухода из компании было два члена набсовета: изначально Ослунд, потом к нему присоединился Кун. С Ослундом все понятно и прозрачно: он параллельно член набсоветов и банка «Кредит-Днепр», и железной дороги.

И это же нонсенс, я такого еще не встречал в практике корпоративного управления – чтобы человек, по сути, лоббировал интересы непосредственно второй компании, в которой он тоже находится в наблюдательном совете. Этот человек представлял интересы Виктора Пинчука. И все эти счета, колеса и т.д. – из одной «оперы».

Плюс – Иван Юрик, который, став и.о. главы правления «Укрзализныци», сделал всю техническую часть для организации моего ухода, включая переговоры со мной. Безусловно, это люди, о которых я знаю, думаю, следствие детальнее в этот разберется.

– Чтобы было представление: о каких суммах идет речь, если бы контракты заключили на тот момент?

– В мае 2020, когда я ушел из компании, объявили тендер на три года. Общая сумма тендера была 2,4 миллиарда гривен. Учитывая, что цена колес была в два раза завышена, получается, что коррупционная составляющая в нем была около 1 миллиард 200 миллионов, остальное – цена колес.

Причем они собирались купить за три года столько колес, что ими можно было весь рынок затарить. Причем с фиксацией цены на 3 года вперед! Чтобы вы понимали: себестоимость колеса, если верить специалистам – в районе 8 тысяч гривен сейчас. То есть, 15 тысяч – это уже цена со 100%-ой рентабельностью. Они же хотели «задрать» ее еще в два раза – до 36 тысяч.

Надо сказать, что на момент старта тендера цена в интернете была в районе 27 тысяч гривен, а уже в июле-августе – около 24 тысяч гривен. В соседней Польше, например, цена цельноката составляла около 2000 злотых или порядка 15-16 тысяч гривен. То есть мы говорим о 25-40 млн долларов, которые должны были быть заплачены сверх рыночной стоимости. Ну и часть все-таки была оплачена по заключенному в декабре 2019 контракту на 200 млн гривен.

И сейчас мы говорим только об украинском рынке. Однако такое значительное повышение цены на цельнокатаные колеса стало возможно путем сговора с российскими монопольными производителями. Об этом заявила Федеральная антимонопольная служба страны агрессора (решение от 8 июля 2020 года).

А российский рынок, как вы понимаете, в десятки раз больше украинского. Кроме того, заключение такого контракта повысило бы рыночную стоимость «Интерпайпа», который, по информации на рынке, также рассматривается собственником как актив к продаже. Так что ставки были и остаются очень высоки. Остаются потому, что все участники этой схемы остались в «Укрзализныце», значит и планы остались.

Проанализировав всю информацию, я принял решение и подал документы в суд на восстановление меня в должности в связи с тем, что был уволен под давлением. Я хочу доказать, что это было незаконно. Понятно, что работать я там не смогу, если там не будет новой команды. Но для меня как для менеджера – это важный репутационный пункт.

Второй важный момент в том, что по тому заявлению, которое стало последней каплей при при принятии мной решения об увольнении, сразу же пошел отказ в связи с отсутствием состава преступления. Я же подал документы в Печерский районный суд, и было возбуждено уголовное дело по статье 182 часть 2 разглашение информации.

По моей информации, Юрику и Ослунду уже несколько раз направлялись повестки, однако на допросы они не являются. Что еще интересно: неправду на меня лили с экранов ровно два дня. Эфир взорвался буквально в течение двух часов после того, как появилось на Ютуб какое-то непонятное видео. То есть, это была четко спланированная кампания.

– Думаете, сюжеты заказали?

– Конечно. Потому что никто из телевизионщиков не позвонил, чтобы получить мой комментарий, не задал мне ни единого вопроса. Никогда журналисты так себя не ведут в обычных сюжетах. Они в любом случае идут, берут комментарий второй стороны. А тут двое суток отбомбили. Два дня я был лидером запросов в Гугле по Украине, били так, чтобы не было ни одного шанса вернуться. Причем я же проработал много лет на железной дороге. Но они не смогли уличить меня в нарушениях, решили лить грязь.

То, как взорвался эфир, означает, что его разгоняли. Организовать такую кампанию – мало иметь деньги, надо знать, кому эти деньги заплатить, чтобы получить максимальную реакцию. У меня есть информация, что вся эта информация передавалась через еще одного члена набсовета – Сергея Лещенко.

– Вы хотите сказать, что Лещенко был привлечен как человек, который знает медиа?

– Мне четко это сказали. Я также знаю, что девушка, которая давала интервью, давно знакома с Лещенко. Так что все мое увольнение, очернение моей репутации – это от начала и до конца спланированный и срежиссированный процесс. Но, как мы помним, на кону 1 миллиард 200 миллионов лишних денег. За 25 миллионов долларов, я думаю, эти люди готовы на все.

– Ваша критика наблюдательного совета – ваша позиция к этой институции в целом? Или к тому, как он формируется, и какие в нем люди?

– Нет, к самой институции у меня вопросов нет. Мы изначально очень его ждали, очень рассчитывали на его помощь. Потому что на такие огромные государственные структуры постоянно оказывается давление – с разных уровней власти, большого бизнеса и т.д.

Правление находится постоянно под прессом. Туда вагоны, сюда вагоны, экспорт закрываем, импорт открываем… Для того, чтобы снять эту, как я ее называю, политическую коррупцию – нужен институт, который будет работать с крупнейшими стейкхолдерами процесса, и с собственником, то есть властью. Эдакий зонтик, который помогает операционным отделам спокойно делать свою работу.

Это правильный орган, он должен существовать в системе корпоративного управления. Но только если люди там правильно подобранны. Не то, что сегодня в «Укрзализныце». Во-первых, в нем отсутствует единая идеология. Во-вторых, нет четкого месседжа со стороны государства как собственника, чего же он хочет от железной дороги.

– Как же сделать «Укрзализныцю» действительно эффективной компанией?

– Первое: четко сформулировать на уровне государства, чего хотят от железной дороги. Дать это в цифрах, в точках, через 2 года, через 3 года. Второе – создать нормальный набсовет. То, что сегодня набрали – это Остапы Бендеры, которые уже переступили криминальный кодекс.

Многие верят, что людей в набсовет железной дороги выписывали чуть не из Вашингтона. На самом деле, ерунда это все. Я вот все еще задаю себе вопрос: чем занимался наблюдательный совет? Полгода они не давали мне работать. При этом реформирование стоит на нулевом уровне. Кроме пассажирской компании, которую мы отсоединили еще, не помню, в 2016 или 2017 году – ничего больше не двигается. Я был на заседаниях наблюдательного совета, и это было очень странно.

Да, каждый из них, может, и профессионал в своем деле. Но все вместе они понятия не имеют, что делать с железной дорогой. Поэтому и шарахаемся: то бежим вокзальную компанию организовываем, потом бросаем вокзальную компанию и уже в другую сторону побежали. Но разнонаправленное движение приводит к тому, что дело остается на месте. Вот это и происходит на сегодняшний день с железной дорогой.

— Есть у меня как у журналиста вопрос: роль Сергея Лещенко. Он же вроде как раз занимается направлением антикоррупции в наблюдательном совете.

– Где? Я не увидел ничего.

– Но параллельно продвигает проект унификации платы за порожний пробег. Есть какие-то причины, что он продвигает эти предложения?

– Он лоббирует чьи-то интересы, они все там это делают. Почему Кун носится и выбирает, какие локомотивы будут у Украинской железной дороги? Это не его вопрос, это вопрос специалистов технического направления компании. Не он должен принимать в этом участие. Он – на 10 уровней выше, но полез в операционку. И я понимаю, зачем: в операционке – деньги и тендеры, о которых мы говорим. То есть, возможность тем или иным компаниям, корпорациям предоставить услуги, за которые потом получить какие-то свои бонусы и вознаграждения. Вот и все.

Лещенко не исключение, он тоже обслуживает интересы того, кто его в это кресло посадил. Он соврал прямо в прессе, заявив, что компания и набсовет самостоятельно отказались от закупки колес, и сняли заявление о торгах. Это было после того, как я дал интервью одному из украинских СМИ, показал всю схему с этим наблюдательным советом. По этому поводу Генеральная прокуратура возбудила уголовное дело и передала для расследования в НАБУ. В итоге они этот трехлетний контракт разорвали, и Лещенко об этом заявил. Не знаю, может, у них просто паника была.

Потом Лещенко заявляет: мы давно занимались этим вопросом, и уже давно все ликвидировали. Я говорю: а, ну хорошо. Потом смотрю — открытый трехлетний тендер заканчивается не потому, что наблюдательный совет его аннулировал, а просто потому, что на торги не явился ни один продавец. То есть, ребята ждали до последнего, 23 числа они еще не знали, будет ли возбуждено уголовное дело. А если бы они уже знали, что подозрений не будет – продавец бы пришел, и они быстро оформили бы сделку. Вот такая «борьба» с коррупцией.

То, что Лещенко в качестве обоснования своей деятельности выбрасывает в СМИ мелочевку, какие-то 2 автомобиля – это все бред, это уровень базар-вокзал. Ведь объемы, про которые мы говорим — миллиарды. По топливу анонсирует какие то победы по цене закупки, к которым ни он, ни набсовет не имеют никакого отношения, так как формальная закупка была проведена ещё до их появления, а человека который ее разработал и ввёл как раз уволили, если мне память не изменяет, после формирования нового набсовета. И так в любом направлении.

– Поговорим чуть о специфике. Что вы думаете о тарифообразовании, которое предлагает Лещенко?

– Он не понимает, о чем он говорит. И это выглядит смешно. Выглядит, как когда человеку делают операцию на открытом сердце, у него перестает биться пульс, и тут главный хирург говорит: смотрите, у него нос кривой. Давайте-ка мы ему сделаем косметическую операцию. Вот так у нас с системой тарифообразования. То есть, изначально тарифы рассчитывались на основании действительно грамотных и реальных показателей: стоимости работ, материальных ресурсов, которые используются, основных средств, которые должны возобновляться.

Потом были годы хаотической индексации – когда проценты просто брались с потолка. Соответственно, сейчас взять и менять его малую часть – бред. Нужно сесть и нормально еще раз его посчитать. Мы об этом с рынком заговорили в прошлом году. Нужно рассчитать правильное тарифообразование, и только тогда можно применять какие-то коэффициенты. Но к тому, что существует сегодня, это экономически нецелесообразно. Рынок против этого. Потому что базовый на сегодняшний день тариф должен быть пересчитан. Только он должен быть простым, чтобы каждый мог двумя действиями посчитать его на калькуляторе.

– Основная претензия бизнеса – это то, что грузоотправители не хотят в тарифе платить за проблемы компании, непрофильные траты, за пассажиров и т.д.

– Да, я знаю об этом. Мы еще в прошлом году говорили о том, что нужно четко посчитать, какие на сегодняшний день активы принимают участие в перевозочном процессе, и какое количество людей. Соответственно, это должно быть четко предоставлено, показано рынку, и на основании этого должна была рассчитаться новая стоимость. Уже от нее должны применяться коэффициенты.

Если государство и железная дорога заинтересованы в более существенной нагрузке, то они согласны возить объемные грузы с меньшим доходом для себя. Когда это грузы, допустим, маршрутные, они идут однотипными маршрутами, занимают меньше времени, у них лучше оборот вагонов и т.д. Но изначально нужно сесть и посчитать справедливый тариф. На самом деле, это не так сложно.

Мы даже первую модель прикидывали в прошлом году. Но из-за чехарды с руководителями уже никому нет дела до рынка. В итоге и рынок неудовлетворен, и компания, по большому счету, находится в ситуации, когда она предоставляет свои услуги по тарифам, не связанным ни с рыночной ценой, ни с себестоимостью.

– Рентабельность грузовых перевозок достаточно высокая. Если бы компания нашла возможность каким-то образом субсидировать пассажирские перевозки, вывести отдельно их, за счет государства, за счет каких-то других ресурсов, позволило ли бы это решить вопрос о снижении тарифа на грузоперевозки? Если убрать этот вес, который на грузоперевозках за счет пассажирских висит?

– Пассажирские – это одна часть проблемы, это 13 миллиардов убытков. Вторая часть проблемы – это непрофильные активы. Третья часть проблемы – так называемые избыточные активы. Эту категорию предложил ввести я. Почему? Потому что железная дорога раньше перевозила миллиард тонн в год. И она рассчитана на перевозку миллиарда тонн. А сегодня мы возим 300 миллионов. При этом инфраструктура осталась такая же: количество локомотивных депо, вагонных, количество людей, станций. На самом деле, все это должно пройти процесс оптимизации. Потому что на сегодняшний день некоторые участки и станции загружены, а некоторые вообще не загружены. Нужно отрезать и отделить все, что не принимает участия в перевозочном процессе непосредственно. А из остального рассчитать тариф.

Но вопрос, согласно ли государство платить за пассажирские перевозки, это вопрос государства. А вот вопрос реорганизации и оптимизации внутренних ресурсов – это вопрос компании. С моей точки зрения, непрофильные активы нужно продать. Профильные, но избыточные — попробовать запустить в совместные бизнесы с рынком. Бизнес готов: у него вагонов уже сегодня больше, чем у железной дороги. Даже локомотивов больше, чем у железной дороги. Есть огромный тяговый потенциал, который сосредоточен у частного бизнеса.

Я предлагал допустить бизнес к участкам, которые считаются малодеятельными, и таким образом расширить использование частной тяги. Но не на 10 участках, как мы сегодня проводим эксперимент, а на половине полотна железной дороги, которая сегодня перевозит всего-навсего 2,7% всех грузов. Если запустить туда частника и дать ему возможность ехать дальше, а не только до ближайшей станции, это бы дало возможность: а) использовать весь тяговый потенциал, который есть в государстве, б) вкладывать деньги в новые локомотивы позже и постепенно, не выводя из страны миллиарды в валюте.

Вот для этого как раз и нужен наблюдательный совет, чтобы решать стратегические вопросы в масштабах государства, инициировать от имени железной дороги изменения на уровне страны, и лоббировать их там. А не лоббировать приобретение колес у олигархов, или заниматься полгода увольнением одного менеджера.

– И, тем не менее, вернемся к унификации за порожний пробег. Почему вы назвали это лоббированием?

– Ситуация с порожним пробегом следующая. Вагон в порожнем состоянии возвращается, едет к новому пользователю, и он платит за этот порожний пробег в зависимости от того, что в этом вагоне ехало перед этим. Да, логики в этом мало. Но вся система тарифообразования уже очень сильно больна. И главная проблема – в том, что сегодня инфраструктурная составляющая недооценена по отношению к вагонной.

Сегодня нужно делать шаг, когда мы инфраструктурную часть тарифа увеличиваем, а вагонную – уменьшаем. Тогда на содержание инфраструктуры пошли бы денежные средства, которые сегодня туда не попадают. Ведь сегодня железная дорога – это только 30% вагонов, из которых задействованы только 17%.

И, опять-таки: вот такие вещи – это то, что наблюдательный совет должен был обсуждать со стратегическими партнерами и рынком. Но от беспрерывной замены менеджмента и хаотических движений компания получает только минус. А просто прийти к рынку с топором и думать, что за счет своего монопольного положения или лоббирования удастся протолкнуть нужное решение, то это нереально. Да и вообще – что это за бред?

Представитель государства в набсовете пожаловался на государство, что не договорился с государством об унификации порожнего пробега, но потом государство не дало этого сделать? И что тут на такое ответить? О чем можно говорить при построении финансового плана? Уровень компетентности тогда у представителей в набсовете какой?

– Нацкомиссия по тарифам. Законопроект о ее создании лежит в Верховной раде. Сможет ли этот орган решить вопросы?

– Мы много раз говорили об этом. Было несколько вариантов законопроектов, я работал с прошлым комитетом ВР, с нынешним практически нет. Сейчас, на сколько я знаю, подан новый законопроект, обсуждение по которому скоро начнется. Надеюсь, консенсус будет найдет в целом по модели рынка и Нацкомиссии как одному из ее элементов. Она может, при адекватном подходе, решить вопрос расчета тарифов по доступу к инфраструктуре. Остальные должен определять рынок. Это мировая практика.

Кроме того, уже давно можно было выделять действующие бизнесы из компании. Но не просто разделить один большой неэффективный кусок на 5 маленьких неэффективных кусков. Этим мы ничего не поменяем, только увеличим количество менеджмента и объем бардака. Выходить на рынок должны либо финансируемые государственными и местными бюджетами компании, либо рыночные структуры, которые уже идут и конкурируют. Например, пассажирская компания финансируется за счет государственного и местных бюджетов, и это другая модель: их задача – не генерирование прибыли, а выполнение функции перевозчика.

– Совсем недавно, к началу второго полугодия, появился финплан УЗ на 2020 год. Если вы знакомы с ним – ваше отношение к тому, что там прописано.

– Опять-таки, там прописано много изменений в тарифообразовании. Самое важное в финплане что? Сбалансированность доходной и расходной части. А в этом плане уже будет перекос из-за отсутствия изменений в порожнем пробеге. Скорее всего, мы получим ситуацию, когда расходная часть будет выполнена на 100%, а доходная часть – значительно ниже.

Что мы сделаем? Правильно, пойдем одалживать деньги, чтобы покрыть свои расходы. То есть, мы не будем работать над оптимизацией. Я это помню очень хорошо, у нас тоже были такие ситуации, когда уже под конец года появлялся финплан. И народ начинал очень быстро оформлять закупки и тендеры – потому что все понимают, что в конце года денег не хватит.

– Наконец-то «Укрзализныця» получила реального руководителя. Назначен был господин Жмак. Какие основные вызовы, с которыми он столкнется? И что он должен сделать, чтобы противостоять этим вызовам?

– Про него сегодня сложно что-то сказать, я его не знаю. Единственное, что я четко вижу, — это сопротивление, которое он проходит. С моей точки зрения, так нельзя делать. Когда новый человек заходит на должность, предыдущую команду нужно пропустить через оценку деятельности, с игроками, которые сделали ноль, попрощаться, и набрать в команду других людей. В таком случае может что-то сделать руководитель.

Во всех других случаях старая команда просто его зажимает. Они перед его приходом убрали из-под него финансово-имущественную вертикаль. То есть, самое основное. Три недели он сидит и ждет, пока ему подпишут контракт. Люди, которых он привел в виде команды, сидят на общественных началах. Собирают совещания – приходит человек, у которого пока даже должности нет. Сейчас самое сложное, с чем ему придется столкнуться, — решать вопросы с так называемыми «старыми».

– И какие у него варианты?

– Ну, это можно сделать двумя методами. Первый метод – расчистить себе дорогу, чтобы у него появились помощники, а не те, кто будут палки в колеса вставить. Второй вариант – договариваться. Но тогда они будут и дальше управлять процессом. Главная проблема – что один Жмак ничего не решит, даже будучи сильным менеджером. Все решает набсовет. Даже стоимость металлолома, представляете?

Они выбирают и согласовывают оценщика металлолома! Как по мне, это вообще шизофрения: проведи тендер, выбери лучшего. Потом они согласовывают оценку, которую произвел оценщик. В итоге мы никогда не попадаем с ценой, потому что канитель растягивается на три месяца. И когда мы приносим цену на рынок, там говорят: ребята, это уже давно не актуально. Это цена, которая вообще не имеет ничего общего с реальностью. И все запускается по новой…

До тех пор, пока не изменится подход к менеджменту железной дороги со стороны собственника, пока не будет сформирован нормальный, адекватный наблюдательный совет, никакой оптимизации и никаких реформ на Укрзализныце не будет.

– С первым вызовом разобрались – это набсовет. Какие еще?

– Тарифообразование. Он четко должен выстроить линию, как менять эту систему. Следующий – то, о чем я уже говорил, это продажи. Надо понять, что железная дорога даже в вагонах уже сегодня – абсолютно рыночный игрок. Нельзя сидеть и ждать, пока к тебе придет клиент. Нужно активно продавать, как продают сегодня остальные собственники вагонного парка. Нужна четкая система продаж. Иначе вагонная компания умрет, не родившись.

Следующий этап – то же самое, но для тяги. Нужно определиться, как он видит будущую рыночную компанию. И главный, как говорится, вопрос – оптимизация активов и оптимизация персонала. Сегодня более 50% расходов железной дороги – это затраты на заработную плату. Каждый объект, который используется неэффективно, приносит убытки. Малодеятельная инфраструктура вместе с малодеятельными станциями – это 9 миллиардов в год, к тем 13-ти убытков от пассажирских перевозок.

Что с этим делать? Садиться и разговаривать с государством. Опять-таки, тут должен бы набсовет включаться, спрашивать: что мы делаем с половиной этих рельс, по которым ничего не ездит? Часто по ним ездит один пассажирский поезд ежедневно с двумя вагонами. Причем целый дизель таскает куда-то эти два вагончика. Можете себе представить себестоимость этого процесса?

Я посмотрел опыт Германии. Все такие участки там находятся либо в муниципальной, либо в частной собственности. Где вот эти концевики, которые заканчиваются тупиками. Если данный населенный пункт считает, что ему необходимо для своего развития этот участок пути, он берет его на содержание. Это плюс 9 миллиардов. А 9 и 13 от пассажирских перевозок – вот мы с вами имеем уже 22 млрд. И так, если порыться там хорошенько, я думаю, что на 30 миллиардов общей оптимизации можно спокойно выйти.

– Вы коротко обрисовали ответ на последний вопрос по поводу реформы в «Укрзализныце». Поэтому я его задам чуть по-другому. Все, кто приходил в «Укрзализныцю», говорят о необходимости реформ. Но впечатление, что у всех было разное видение. Вы верите в реформирование «Укрзализныци» при нынешнем наблюдательном совете, при нынешнем Комитете Верховной рады, экономическом состоянии «Укрзализныци»? Если да, то через какой период?

– Нет, я не верю. Почему? Потому что вы очень правильно сказали: понимание реформирования у всех разное. Когда-то год назад мы собрались на круглый стол по частной тяге, 15 человек экспертов, каждый высказал свое мнение. И оказалось, что у всех совершенно разное мнение. Сегодня та же история – с реформой железной дороги.

Каждый строит свою реформу. Поэтому нам нужно, чтобы у координирующих органов было четкое понимание, как должна происходить реформа. Она должна быть расписана в виде показателей, и доведена до операционного менеджмента в виде KPI. То есть, cначала понимание собственника, потом трансформация в цифровом отображении, потом доведение KPI набсовету и правлению, и от правления это все должно, раскладываясь на более мелкие части, дойти до конечного исполнителя. Только таким образом эту реформу можно провести.

Сегодня такое сделать нереально. Самой реформе уделяется мало времени. Гораздо больше сил уходит на решение локальных «шкурняков», чем на стратегическое развитие отрасли. Поэтому при сегодняшнем составе набсовета реформы точно не будет.